Что является причиной прекращения развития любой организации
Перейти к содержимому

Что является причиной прекращения развития любой организации

  • автор:

Жизненный цикл компании

Под понятием жизненного цикла организации принято подразумевать определенную совокупность стадий, которые проходит компания за период своего существования.
Жизненный цикл компании — это предсказуемые изменения в деятельности любой организации, которые происходят с определенной последовательностью в течение времени.
Принято считать, что юридическое лицо, в отличие от человека, может существовать чрезвычайно длительный период времени, и даже пережить своих основателей.
Для примера можно взять компании, которые ведут свою историю уже несколько веков подряд, дело которых передается от поколения к поколению. Но доля таких предприятий на рынке чрезвычайно низка.
Все остальные организации создаются, развиваются, добиваются успехов, приходят в упадок, и, как следствие, прекращают свое существование.
Согласно наблюдениям, жизненный цикл около 30 % предприятий различных форм собственности в России длится около 2-3 лет.
80 % компаний, которые существуют дольше 100 лет, за период своей деятельности хотя бы один раз вынуждены были поменять концепцию своего бизнеса или направление своей деятельности. Даже «компании-старожилы» не могут обойтись без изменений, если хотят строить бизнес и дальше.
Умение адаптироваться – это непременное условие не только для дальнейшего существования компании, но и для эффективных изменений и дальнейшего развития в новой стадии.

Этапы развития компании

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится его организация, для того чтобы понимать, какой стиль руководства более уместен для определенного этапа.
Некоторые организации развиваются быстрее, другие – медленнее. Но все они без исключения проходят одни и те же этапы развития.

Этап предпринимательства или «Рождение»

Период, когда организация находится в стадии становления. Как правило, это время после основания компании, когда цели и планы еще нечеткие, производственный процесс протекает неорганизованно, немного сумбурно. Для этапа «рождения» свойственны целеустремленность, способность рисковать, преданность делу, директивный метод руководства, отсутствие иерархии в управлении.

Этап коллективности или «Детство»

В эту фазу компания переходит, когда она стабильно обеспечивается ресурсами. Этому периоду характерно:
— формирование миссии организации.
— неформальность коммуникаций в рамках организации,
— ускорение темпов развития на пути к успеху. Обычно вся работа выполняется на пределе возможностей, время, когда динамичность и количество важнее осмысленности и качества.
Это самый критичный период, поскольку организация именно на фазе «детства» либо добьется быстрого успеха, благодаря активной деятельности руководства и подчиненных, либо переживет крах и прекратит свое существование, несмотря на предприимчивость и энтузиазм коллектива.
Согласно статистике: 50% предприятий на этом этапе терпят крах в первые два года после основания, а 80% предприятий – в течение пяти лет своего существования. Чаще всего причины кроются в неопытности руководства.

Этап формализации управления

Это когда бизнес-процессы в организации стабилизированы, существуют определенные правила и процедуры. Рабочие обязанности в коллективе распределены таким образом, что выбытие тех или иных сотрудников не вызывает никаких последствий. Решения принимаются более взвешенно.

Этап развития и зрелости

Организация набирает силу, налаживаются процессы планирования, разработки бюджетов, прогнозирования. На этой фазе образуются структурные подразделения, оценивается эффективность их работы, появляются постоянные акционеры.

Этап старения или «Упадка»

Организация действует практически сама по себе, без постоянного вмешательства руководства. Но вместе с ощущением стабильности, замедляются темпы роста. На рынке появляются новые конкуренты, наблюдается уменьшение спроса на продукцию.
В результате организация постепенно начинает распадаться. Тогда компанию ждут только два пути: либо начать абсолютно новый процесс обновления и снова «возродиться», либо прекратить свою деятельность как самостоятельная структура.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Деятельность предприятия в условиях кризиса

Кризис предприятия - что дальше?

Вероника Ярных
К.э.н., специалист в области управленческого консалтинга, генеральный директор Центра управленческих компетенций
Деловой журнал, № 7 за 2006 год
Прежде чем речь пойдет об инструментах и методах управления предприятием в условиях кризиса необходимо определиться со следующими вопросами: — что такое организационный кризис?
— какие бывают кризисы на предприятии?
— когда возникают и в чем выражаются?

Что такое кризис в деятельности предприятия, что понимается под этим понятием?

Этапы жизненного цикла организации

Слово «кризис» происходит от греческого crisis, которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации». Современное значение слова находит более частое применение в медицине и означает решающую фазу развития болезни, переломный пункт, поворотную точку к лучшему или худшему. Применительно к предприятию кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия. В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие — сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его влияния на деятельность организации в период кризиса. С другой стороны, практика показывает, что часто, когда предприятие находится в тяжелых условиях кризиса, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля за системой управления персоналом предприятия. Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников. Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в условиях кризиса вопрос управления персоналом предприятия должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач. Любая организация развивается по определенным законам. Соответственно законы развития предприятия предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов. Этапы развития и кризисы роста организации по-другому можно назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждого предприятия, весь период его существования можно разбить на основные этапы, через которые оно проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке. Существует несколько классификаций этапов жизненного цикла организации, но, на мой взгляд, наиболее интересную и полно отражающую причины системных кризисов в деятельности предприятия предложил Исаак Адизес. Эта разбивка этапов жизненного цикла организации была также доработана Сергеем Филоновичем. Согласно этой классификации развитие организации сравнивается с развитие и ростом человека. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса: Переход организации со стадии на стадию сопровождается кризисами: кризисом в управлении персоналом предприятия, кризисом в управлении финансами и т.д. Существует еще несколько вариантов классификаций этапов развития организации (Леон Данко или Л. Грейнер), но любая классификация состоит в том, что описывает развитие организации. Таким образом, современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам также примеры постоянно «мутирующих» и меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний и децентрализации, а также реструктурирования систем менеджмента, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг сохраненного ядра материнской компании. Какой бы моделью мы не пользовались для описания жизненного цикла организации ясно одно — все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами на предприятии. Этот процесс может быть медленным, затянутым и тогда достаточно долго внутри организации будут фиксироваться проблемы во внутренней организационной реальности. Процесс перехода со стадии на стадию может быть очень резким, и тогда процессы будут ярче выражены и болезненнее для персонала предприятия. Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких кризисов меняется состав персонала предприятия. Кто-то уходит, кто-то наоборот приходит, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще. Собственно именно об управлении компанией в этих условия кризиса дальше и пойдет речь в цикле статей.

Когда на предприятии наступает кризис, при каких условиях возникает и как развивается?

  • проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
  • менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
  • страдает качество работы;
  • начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
  • предприятие начинает испытывать трудности с подбором персонала, теряет привлекательный имидж работодателя;
  • начинаются проблемы с самим процессом целеполагания, особенно этот процесс заметен, когда есть несколько учредителей. В этом случае очень часто с постановкой целей в компании наблюдается картина, как в известной басне И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»;
  • или же, как сказал один из Заказчиков консалтингового проекта, «Что-то у нас не так, не знаю, что, но. что-то не в порядке».

Другими словами, собственно кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации. Это и:

  • задачи существования организации;
  • технология работы;
  • управленческие процессы и структуры;
  • организационная культура;
  • персонал предприятия.

Спровоцировать открытый кризис на предприятии может множество факторов, ведь организация, согласно подходу с точки зрения организационного развития, является открытой системой, которая очень быстро и ярко реагирует на изменения внешней среды.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис на предприятии могут стать:

  • влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
  • желание изменить технологию «производства», т.е. технологию работы компании;
  • изменение целей лидеров, т.е. собственников и владельцев компании;
  • изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

Собственно у организации, в связи с намечающимся кризисом, выходов остается не настолько уж много.

В первом варианте, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития. Т.е. ситуацией кризиса можно воспользоваться, чтобы провести необходимые усовершенствования в системе управления предприятием и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но оттого не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становиться причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в условиях кризиса предприятие:

  • продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду;
  • собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т.д.) для вывода предприятия из кризиса;
  • в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести компанию из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации, с целью получения полной картины.

Как уже было отмечено ранее, кризис в развитии любой компании — вещь абсолютно закономерная и прогнозируемая. Кризис может идти малозаметно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно, если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников предприятия, «проинвентаризировали имеющиеся ресурсы» и определили, что из ресурсов (финансовых, человеческих, производственных, сбытовых и т.д.) необходимо изменить или добавить для успешного выживания предприятия.

Вы можете также познакомиться с предложениями компании «Питер-Консалт» по выводу предприятия из описанной ситуации в разделе «Преодоление кризиса развития».

Как заказать наши услуги
СМОТРЕТЬ ПОЗДРАВЛЕНИЕ —>

  • Наши услуги
  • Сколько стоит консалтинг?
  • Примеры работ
  • Отзывы клиентов

Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости

Задачи внедрения и развития процессного управления для многих компаний сегодня значимы как никогда. Зачастую специалисты не учитывают характер и причины проблем организационного характера, приведших к существующему положению дел на предприятии. В связи с этим возникают вопросы, почему успешные на первый взгляд проекты не удается довести до конца даже с нескольких попыток? Как диагностировать проблемы и определить, с какими именно «ловушками» придется столкнуться в той или иной компании?

По нашему мнению, организационная диагностика предприятия — действенный способ повышения эффективности управления изменениями с позиции процессного подхода. Отправной точкой должно стать определение стадии жизненного цикла компании, ее успешности в управлении и их зрелости. Увеличение интереса к проблематике жизненного цикла компаний связано с возросшей конкуренцией, а также с необходимостью осмысления причин выживания или упадка современных организаций, понимания двигателей организационного развития. Жизненный цикл компании — закономерная последовательность стадий ее развития, которые при определенных условиях неоднократно повторяются в течение всего функционирования организации. Стадия жизненного цикла — сочетание черт, присущих компании в данный момент времени, изменяющееся с переходом на другой этап под влиянием разного рода переменных. Несмотря на то что разработано довольно большое количество моделей жизненного цикла, до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий и подходов к их определению. Сегодня на практике наиболее применима модель Ицхака Адизеса, так как она является наиболее подробной, включает в себя десять этапов развития, характеризующихся определенными особенностями, а также отражает так называемые ловушки, демонстрирующие причины прекращения деятельности компании на том или ином этапе.

Графическое изображение модели И. Адизеса представлено на рисунке 1.

Вот основные постулаты теории И. Адизеса.

  • Развитие компании подобно эволюции живого организма. Однако неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации;
  • На любой стадии развития у компании имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (нормальные) и организационные патологии (аномальные), с которыми предприятие самостоятельно справиться не может;
  • Старение компании — процесс аномальный, требующий немедленных действий;
  • Организация может избежать старения, если в период между стадиями «Юность» и «Расцвет» предложит новую (или принципиально модифицирует старую), чтобы к моменту достижения уровня «Стабильность» иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

Кроме того, данная модель акцентирует внимание на переходе организации в корпорацию и проблемах, которые возникают с появлением корпоративного управления. Необходимо отметить, что Ицхак Адизес имеет большой опыт работы с западными корпорациями в области организационной диагностики. Его метод применяется по всему миру в организациях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов (, «Банк Америки», Volvo, Visa Group и многих других корпорациях — международных лидерах).

Модели жизненного цикла компании представляют сегодня особенный интерес для практики и теории менеджмента. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. В связи с этим в практической деятельности возникает потребность в определении стадии развития компании и выработке дальнейшей стратегии.

Методика определения стадии жизненного цикла компании

Процесс диагностики предлагается осуществлять поэтапно. Основные элементы, позволяющие определить этап жизненного цикла компании, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Элементы диагностики этапов жизненного цикла компании

Данная методика была неоднократно апробирована и подтвердила свою жизнеспособность на примере различных предприятий. Так, она была применена автором в одной крупной компании по продаже бытовой техники и электроники, работающей на рынке России более 10 лет. Организационная диагностика показала, что анализируемая фирма находится на этапе спада — «охота на ведьм». Была получена нижеследующая информация.

Этап 1

Анализ ситуации в отрасли показал, что розничная торговля находится на этапе зрелости. В среднесрочной перспективе наступление рецессии маловероятно. Однако уже сегодня есть прогнозы, что в долгосрочной перспективе данная отрасль будет скатываться в стагнацию.

Рынок цифровой и бытовой техники стабилен, рост составляет всего плюс 2–3% к предыдущему году. Результаты анализа рынка за первый квартал 2013 года указывают на замедление роста потребительского спроса. Так, по индексу зрелости рынка Россия оказывается на более высоком уровне, чем большая часть «горячих стран».

На рынке бытовой электроники можно отметить жесткую конкуренцию. В этой ситуации несколько неверных шагов способны привести компанию к значительной потере позиций, а в дальнейшем и к полному банкротству. Необходимо отметить, что магазины анализируемой фирмы на сегодняшний день не занимают лидирующих позиций на рынке. Для того чтобы оценить состояние компании в целом, понять причины подобной ситуации, необходимо провести внутреннюю диагностику и определить этап жизненного цикла.

Этап 2

Было проведено структурированное интервью, содержащее открытые вопросы (приложение 1). Его цель заключалась в сборе информации о ситуации в компании.

В решении проблем организации и ее продвижении к «Расцвету» И. Адизес выделяет основные области ответственности руководителей: стиль лидерства, стратегию, структуру, кадровый состав, систему вознаграждения. Для удобства анализа полученной в ходе интервью информации сгруппируем вопросы в пять блоков, как это представлено на рисунке 3.

Рисунок 3. Критерии проверки ответственности руководителя компании в ходе интервью

Блок 1. Стратегия. Компания на рынке более 10 лет

Миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы. Проекты по их разработке начинались неоднократно, но не были доведены до конца. Предполагаемая стратегия — удержание рыночной доли и выход на прибыльность, но она не была донесена до всех сотрудников компании.

Блок 2. Структура

В компании присутствует корпоративное управление. Тип организационной структуры — Масштаб управляемости превышен. В подчинении у генерального директора находится более 12 подразделений, что превышает оптимальное значение. Наиболее значимую роль имеет финансовый отдел. Таким образом, можно сделать вывод, что в компании увеличивается время принятия решений, снижается общая эффективность деятельности.

Блок 3. Кадровый состав

Анализ структуры персонала показал, что большинство сотрудников работают в области консультирования и продаж товара. Наблюдается большая текучесть кадров среди торгового персонала. Управленческая команда также нестабильна. Ключевая характеристика сотрудника, важная для руководства, — это его профессиональная компетенция. Подготовка торгового персонала проводится своими силами. Для обучения управленческих кадров привлекаются сторонние .

Блок 4. Система вознаграждения

Система вознаграждения мента не строится на показателях KPI. У менеджеров по продажам — бонусная система. При этом такой сотрудник не может получать больше своего непосредственного руководителя. Для остальных категорий работников на данный момент отсутствует система мотивации на результат.

Блок 5. Стиль лидерства

В целом его можно охарактеризовать как демократический. Директор — харизматичный лидер, стремящийся к тому, чтобы подчиненные брали ответственность за свои решения. Однако в компании нередко возникают конфликты между главами подразделений. Плохо налажено их взаимодействие в процессе решения существующих задач, при возникновении спорных вопросов основные усилия направляются на поиск и наказание виновных, а не на разрешение сложившейся ситуации. Совещания часто затягиваются, почти все время уходит на решение текущих проблем.

Сотрудники могут поделиться своими трудностями и предложениями с руководством. В компании позволено все, что прямо не запрещено. Однако очень низок уровень инициативы и внутренней мотивации персонала. Данный этап позволил собрать подробную информацию о функционировании компании, ее проблемах. На основании полученных сведений можно сделать заключение, что рост и расцвет компании пришлись на начало годов. Сегодня она определенно находится на стадии старения. Для более точного заключения необходимо дальнейшее исследование.

Этап 3

Проводится анкетирование управленческого персонала компании. Для этого следует провести тест на определение этапа жизненного цикла согласно концепции И. Адизеса, разработанный профессором . Подробная форма данного теста представлена в приложении 2. В процессе организационной диагностики компании с помощью данного теста нами был получен результат, который представлен в таблице 1.

Таблица 1. Результаты анкетирования по определению стадии жизненного цикла компании

Таким образом, все вышесказанное обуславливает необходимость дальнейшего анализа с использованием финансовых показателей.

Этап 4

Определение конкретного этапа жизненного цикла компании подразумевает выявление дополнительных показателей для каждой стадии. На основе анализа характеристик этапов жизненного цикла компании по модели И. Адизеса мы создали диагностическую матрицу уточняющих показателей для выявления этапа жизненного цикла компании (таблица 2).

Таблица 2. Матрица показателей диагностики этапов жизненного цикла компании на этапе «Зрелость»

Отметим, что мы рассматриваем данную модель начиная со стадии «Стабильность», поскольку именно с этого этапа компания переходит к зрелости. Таким образом, собрав необходимую информацию и заполнив матрицу, мы получили предварительное заключение, что диагностируемая компания находится на стадии «Охота за ведьмами».

Этап 5

Оценка качества компании проводилась на базе системы с помощью организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, которая содержит в себе два блока оценки: распределения зон ответственности и качества компании (рис. 4).

Рисунок 4. Критерии проверки ответственности руководителя компании в ходе интервью

Выявленные ранее проблемы нашли отражение на данном этапе. Только 29% видов деятельности в компании распределены между руководителями правильно. Так, ни один менеджер высшего звена не указал, что он отвечает за 31% видов деятельности. Зоны дублирования ответственности — 40%.

Что касается второго блока диагностики — оценки качества — 88% процессов в компании, по мнению руководителей, являются слабыми. Деятельность организации действительно подвергается угрозе, так как некачественное выполнение даже одного процесса может привести к системным проблемам. Причинами низкого качества процессов могут являться:

  • Отсутствие принятых стандартов и регламентов осуществления данных видов деятельности;
  • Отсутствие необходимых ресурсов у подразделений;
  • Некомпетентность руководителей или сотрудников, в чьей зоне ответственности находятся данные виды деятельности.

Самую низкую оценку получил процесс выработки стратегии развития бизнеса, краткосрочных планов развития и осуществление организационных изменений. Отметим, что в анализируемой компании с 2007 года описание осуществляется с помощью программы Business Studio. Собранная информация показала, что еще несколько лет назад в организации была успешно выстроена культура регламентации — тогда компания проживала свой «золотой век», находилась на этапе «Расцвет». Однако за последние годы ситуация резко изменилась в худшую сторону. Культура регламентации в компании была практически утрачена.

Штат значительно сокращен, работа велась по «горячим точкам». К описанию не привлекались директора направлений, не проводилось и обучение в данной области. Все это привело к тому, что большинство руководителей перестали видеть необходимость в регламентации.

Cформировалось устойчивое мнение, что описание должно проводиться силами аналитиков. Исполнители процессов перестали нести ответственность за результаты работы, мотивация их не выстроена. Деятельность компании потеряла прозрачность. В «сквозных» процессах между подразделениями возникло множество конфликтов.

Этап 6

Вынесение заключения о положении компании на кривой жизненного цикла. На данном этапе подводятся итоги проделанной работы, обобщается вся собранная информация и выносится заключение о положении компании на кривой жизненного цикла.

К настоящему времени компания прошла фазы становления, бурного роста и расцвета, предприятие было одним из флагманов на рынке розничной торговли. Сейчас же оно переживает кризисное время, стареет и находится на этапе «Охота за ведьмами», который отличается следующими характерными признаками:

  • Сотрудники фокусируют внимание на том, кто создал проблему, а не на том, что нужно делать для ее решения (проблемы персонифицируются);
  • Вместо того чтобы заниматься трудностями компании, сотрудники вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
  • Фирму охватывает всеобщая «паранойя»;
  • В подковерную борьбу включаются все, ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов;
  • Напуганное происходящим, сообщество организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается.

Полученный в результате диагностики вывод о стадии жизни компании вполне логичен, учитывая отрицательное значение чистой прибыли, значительное снижение валового дохода, а также численности персонала. Ситуация в кадровой сфере достаточно сложная, происходят частые увольнения специалистов, в том числе с руководящих должностей. Неоднозначная ситуация и в корпоративном управлении: частая смена подтверждает вывод об этапе развития организации. За последние три года наблюдается потеря рыночной доли, о чем свидетельствует резкое уменьшение количества магазинов. Каждый занят поиском виновников катастрофы. Сотрудники направляют всю свою творческую энергию на борьбу за личное выживание. Многие одаренные работники увольняются.

Приведенная поэтапная диагностика позволяет определить стадию жизненного цикла компании и сформулировать рекомендации по дальнейшему исправлению ситуации. Ограничением может являться субъективность исследователя, его заинтересованность в конкретном результате.

Рекомендации по исправлению ситуации

Итак, была проведена диагностика и получен не радующий результат: компания стареет. Как известно, «кризис» в переводе с китайского языка означает не что иное, как «возможность». Компания уже приобрела определенный опыт и имеет все шансы трансформировать аномальные проблемы в нормальные. Что же необходимо предпринять? Как вдохнуть в организацию новую жизнь? Рассмотрим шаги, которые были сделаны в анализируемой компании с целью улучшения ее положения. Прежде всего хотелось бы предостеречь руководство предприятий, находящихся на этапе «Зрелость» жизненного цикла, от тотального описания всех и ужесточения контроля, так как это лишь усугубит положение и приведет к нездоровой бюрократизации. Необходимо разбираться в сути проблем и искать их решения. Лидирующие позиции должны вновь занять отделы маркетинга и продаж. Фокусироваться необходимо на удовлетворении запросов потребителей. Миссия, стратегия и цели компании должны быть зафиксированы и донесены до каждого сотрудника. Все управленческие решения необходимо доводить до конца.

Компании на стадии зрелости сталкиваются с аномальными проблемами, которые они не в силах решить самостоятельно. Необходима помощь внешних консультантов по выстраиванию системы управления изменениями: разработке стратегии, оптимизации и определении их ключевых показателей, формированию системы мотивации, разработке программы обучения сотрудников Отметим, что не стоит возлагать на консультантов ответственность за решение накопившихся проблем. Они, прежде всего, должны стать движущей силой в их устранении. В рамках совместной работы необходимо сформировать внутреннюю команду, которая впоследствии будет проводить информирование коллектива, вовлекать людей в процесс изменений, обучать. Такие сотрудники должны быть неформальными лидерами: общительными, пользующимися доверием, способными объединять и вести за собой. Специалисты отдела организационного развития должны иметь аналитический склад ума и достаточный опыт реализации проектов в области , так как им поручено выступать в роли «проводников» знаний. Данный отдел должен стать центром компетенций компании. При этом в основу культуры регламентации необходимо заложить принцип полной ответственности исполнителя процесса за результаты своего труда, а также поддержания в актуальном состоянии нормативной документации по выполняемому процессу. Таким образом, непрерывный процесс омоложения компании станет частью ее корпоративной культуры. Сотрудники компании научатся осознавать и решать проблемы до того, как они перерастут в кризисы.

Приложение 1

Список вопросов интервью для определения стадии жизненного цикла компании.

Стратегия:

  • Для кого работает ваша компания?
  • Кто ваши клиенты?
  • Ясна ли миссия компании всем сотрудникам?
  • Какова основная цель работы компании?
  • Какой вы видите компанию через 5–10 лет?
  • Что, на ваш взгляд, может помешать осуществить намеченные цели? Назовите пять основных проблем;
  • Можете ли вы сказать, что завтра будет то же, что и сегодня?
  • Как строится работа с клиентами? Есть ли на данный момент такие потребности клиентов, которые вам не удается удовлетворять? Как вы думаете, почему это происходит?
  • Что в компании делается в рамках разработки новых технологий/продукта/услуги?
  • Что вам больше всего хотелось бы изменить в работе компании? Что мешает это сделать?

Структура:

  • Как строятся ваши отношения с владельцами бизнеса: каковы ваши полномочия и ответственность? Какие вопросы решаете вы, а какие — только собственник? Это взаимодействие на равных? На контрактной основе?
  • Сосредоточен ли контроль над деятельностью финансового менеджмента и бухгалтерского учета, маркетинга и логистики в одних руках?
  • Как бы вы охарактеризовали сложившуюся в компании систему отчетности? Есть ли должностные инструкции? Насколько они соответствуют реально выполняемым функциям?
  • Существует ли система бюджетов? Кто этим занимается? Кто их утверждает?
  • Какие отделы играют более значимую роль (финансовый и юридический или маркетинга и продаж)?
  • Есть ли филиалы? Насколько активно вы поддерживаете с ними связь?
  • Кого из замов вы бы назвали своей «правой рукой»? Почему? Это происходит необходимости для бизнеса или по причине личного контакта?
  • Поступает ли вам такая информация, как претензии к работе компании, жалобы клиентов; письма от крупных партнеров; переписка с государственными органами? По какому принципу вы решаете, какая информация обязательно должна быть вам предоставлена?

Кадровый состав:

  • Как вы воспринимаете персонал? Назовите ключевую характеристику сотрудника, важную для вас. Персонал — это скорее конкурентное преимущество, ресурс или издержки?
  • Назовите критерии эффективности команды, которую вы возглавляете;
  • Какова система подбора персонала? Какие источники используются при его поиске?
  • Какова текучесть кадров? Как часто происходят смены на руководящих позициях?
  • Какова численность персонала, его структура? Большинство сотрудников заняты в производстве/оказании услуг?

Система вознаграждения:

  • Какова система вознаграждения? Одинакова ли она для всех? Учитывает ли эта система вклад каждого сотрудника?
  • Доводятся ли решения о поощрении до конца? Возможно ли, что менеджер по продажам заработает больше своего начальника?
  • Как часто повышается заработная плата и на сколько?

Стиль лидерства:

  • Как бы вы охарактеризовали отношения в компании?
  • Какова структура обычного совещания? Сколько оно в среднем длится?
  • Доверяете ли вы своим сотрудникам?
  • Существует ли взаимное доверие и уважение у персонала с менеджментом? Могут ли сотрудники поделиться с вами своими проблемами, предложениями?
  • Как часто возникают конфликты? На какой почве они чаще всего происходят? Какие используются способы для их разрешения?
  • На что вы тратите 80% своего рабочего времени?
  • В какой форме вы обычно контролируете, выполнили ли подчиненные задание? Какое утверждение более верно для вашей компании: почти все позволено, если прямо не запрещено, или большинство вещей запрещено, если не разрешено?

Приложение 2

Тест на определение этапа жизненного цикла организации по И. Адизесу (разработан профессором ). Отметьте любые нижеследующие характеристики, присущие, по вашему мнению, анализируемой организации

Характеристики на стадии 1 (!):

  • Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;
  • Ориентация на увеличение продаж;
  • Исключительно быстрый рост;
  • Недостаток последовательности и концентрации усилий;
  • Компания концентрируется вокруг людей;
  • Необходимость упорядочения деятельности организации;
  • Децентрализация путем делегирования.

Характеристики на стадии 2 («Младенчество»):

  • Организация ориентирована на действие, ею движут возможности;
  • В деятельности отсутствует система и правила;
  • Непоследовательное поведение;
  • Отдельная проблема может быстро перерасти в кризис;
  • Управление осуществляется от кризиса к кризису;
  • Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент представляет собой «театр одного актера»;
  • Преданность делу со стороны его основателя непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия.

Характеристики на стадии 3 («Бюрократизм»):

  • Системы работают функционально неориентированно;
  • Теряются контакты с окружающей средой;
  • Исчезает чувство контроля;
  • Для эффективного взаимодействия с такой организацией клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Характеристики на стадии 4 («Охота за ведьмами»):

  • Акцент делается на том, кто является источником проблем, а не на том, что нужно предпринять;
  • Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба в коллективе;
  • «Паранойя» парализует организацию, низок моральный дух;
  • Все внимание уделено внутренней борьбе, отношения с внешними клиентами рассматриваются как неизбежное зло.

Характеристики на стадии 5 («Аристократизм»):

  • Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и благоустройство;
  • Акцент делается на том, как делать , а не на том, что делать и зачем;
  • Формируются традиции, формализуется общение;
  • Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!»;
  • Внутренняя мотивация низка;
  • Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики на стадии 6 («Стабильность»):

  • Низкий уровень ожидания роста;
  • Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;
  • Организация сосредотачивается на прошлых достижениях, вместо того чтобы попытаться заглянуть в будущее;
  • Подозрительное отношение к любым изменениям;
  • В компании поощряют исполнителей, а не новаторов;
  • В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

Характеристики на стадии 7 («Расцвет»):

  • Наличие функциональных систем и организационной структуры;
  • Институализированные перспективы и творческий подход к делу;
  • Ориентация на результаты — организация удовлетворяет нужды клиентов;
  • Организация разрабатывает планы и следует им;
  • Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;
  • Предприятие может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыли;
  • Организация порождает новые компании.

Характеристики на стадии 8 («Юность»):

  • Менталитет типа «они — мы» или «старики против новичков»;
  • Противоречивость организационных целей;
  • Противоречивость оплаты труда и премирования;
  • Необходимость делегирования полномочий;
  • Изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту;
  • Смещение целей: от объемов к прибыли.

Опубликовано по материалам:
Журнал «Профессия — директор», март 2014

Ликвидация НКО. Как ликвидировать некоммерческую организацию в 2023 году?

Сопровождение НКО наша профессия. Ликвидация НКО, заключительное действие в жизненном цикле некоммерческой организации. Приняв решение ликвидации НКО, необходимо знать несколько важных вещей, которые мы тут и рассмотрим. Важно знать все особенности этого процесса в Минюсте, чтобы ответить на следующие вопросы:

  • Какова стоимость ликвидации НКО, из чего формируется цена?
  • Ликвидировать НКО самому, используя пошаговую инструкцию, или доверить работу специалистам?
  • Что будет с имуществом НКО при ликвидации?
  • Особенность ликвидации Фонда.
  • Может мне проще продать мою НКО?

Прекращение деятельности некоммерческих организаций

Как и коммерческие организации, НКО организовываются с определенными целями, функционируют, могут быть реорганизованы и ликвидированы, перестав быть субъектами правовых и гражданских отношений с момента ликвидации.

Ликвидация НКО Быстро и официально от 45 500 руб. Позвонить: +7 (968) 878-38-99 Заказать консультацию

Как показывает практика, создание некоммерческих организаций и прекращение их работы происходит постоянно. Но при этом законодательство, предусматривающее их ликвидацию, еще несовершенно, как и его применение в реалиях современной жизнедеятельности. Чтобы понять существующие в этой области проблемы, выявить основные тенденции, вызванные постоянными переменами в общественных отношениях и найти их оптимальные решения, требуется постоянно изучать и анализировать существующее законодательство, регламентирующее деятельность НКО. В настоящее время в Российской Федерации законодательные нормы, касающиеся ликвидации некоммерческих объединений, не могут полномерно обеспечить правовое регулирование в этой области, что отрицательно сказывается на деятельности НКО, как субъектов гражданского права. Это влечет за собой возникновение судебных споров и разбирательств. Один из весомых недостатков заключается в том, что в области существующего гражданского законодательства нет закрепления четкой регламентации прекращения деятельности некоммерческой организации. Нередко при ликвидации споры возникают также при определениях гарантий для кредиторов НКО и для государства, являющегося кредитором относительно налоговых обязательств.

Цена ликвидации некоммерческой организации

  1. Уведомление о начале процедуры ликвидации некоммерческой организации
  2. Назначение ликвидатора или ликвидационной комиссии некоммерческой организации
  3. Публикация в органах печати о ликвидации некоммерческой организации, порядке и сроке заявления требований ее кредиторами
  4. Регистрационные действия, связанные с составлением промежуточного ликвидационного баланса, содержащего сведения о составе имущества ликвидируемой некоммерческой организации, перечне предъявленных кредиторами требований, а также о результатах их рассмотрения
  5. Представление составленного ликвидационного баланса, исключение некоммерческой организации из Единого государственного реестра юридических лиц.

Важно помнить, что помимо услуг по ликвидации отдельно оплачиваются расходы на нотариуса, публикацию в органах печати и государственную пошлину. Данную стоимость спрогнозировать сложно, поскольку все зависит от публикации в органах печати, так как их стоимость рассчитывается за квадратный сантиметр текста, вышедшего в печать, но примерная сумма всех расходов от 8000 рублей.

Обращаем внимание, что некоммерческая организация до исключения ее из единого государственного реестра юридических лиц обязана сдавать все отчеты, предусмотренные законодательством Российской Федерации – в ИФНС, ФСС, ПФР и помимо расходов на ликвидацию необходимо помнить об оплате работ бухгалтера, так как если будет не сдан хотя бы один отчет или останется непогашенный штраф (пени), организацию не смогут ликвидировать.

  • Если ликвидируемая организация зарегистрирована не на домашний адрес, то не стоит забывать и о расходах на содержание офиса, адрес которого будет указан в органах печати для уведомления требований кредиторов.

При условии что Вы задолго до ликвидации отказались от помещения и фактически организация нигде не находится, то могут возникнуть проблемы на последнем этапе ликвидации с указанием причины в отказе — предоставление недостоверных сведений о месте нахождения организации, и уведомление кредиторов не надлежащим образом.

Как происходит ликвидация некоммерческих объединений?

В переводе с латыни ликвидация или liguidatio означает окончание дел, относительно НКО она определяется как прекращение, завершение деятельности. Еще на этапе создания некоммерческой организации нужно знать, какие основные требования предъявляются законодательством к ее ликвидации, и ознакомиться с пошаговой инструкцией завершения деятельности, что поможет избежать ошибок и проблем с законом. При этом следует учитывать, что для разных организационных форм НКО этапы ликвидации могут несколько отличаться.

Поэтапная ликвидация некоммерческой организации

Высшим органом управления НКО принимается решение о прекращении ее деятельности, после чего выбирается ликвидационная комиссия, в некоторых случаях – ликвидатор. Затем определяется представитель НКО, который будет подавать документацию, касающуюся ликвидации некоммерческого объединения, в соответствующий государственный орган, как правило это Министерство юстиции. С момента принятия решения о ликвидации и до подачи документов должно пройти не более 3-х дней.

Необходимо подать следующие документы:

  • Решение, которым были назначены ликвидационная комиссия или ликвидатор;
  • Нотариально заверенное уведомление о прекращении деятельности НКО, составленное по форме Р15016.

Следующим этапом предусматривается уведомление общественности о предстоящей ликвидации НКО. С этой целью ликвидационной комиссией или ликвидатором публикуется соответствующее заявление в «Вестнике государственной регистрации». С момента уведомления отсчитывается срок требований по кредиторам, который не должен быть меньше 2-х месяцев.

Для размещения публикации в государственном издании необходимо предоставить в редакцию:

  1. Решение о прекращении деятельности НКО;
  2. Сопровождающее письмо и заявка на размещение публикации;
  3. Квитанцию, подтверждающую оплату размещения информации.

После уведомления о предстоящем прекращении деятельности, ликвидационной комиссией или ликвидатором изучаются дела некоммерческого объединения и выявляются существующие обязательства. Затем составляется график их погашения, проводится сверка со всеми государственными фондами, налоговым и другими органами. После этого все установленные задолженности должны быть ликвидированы.

После устранения задолженностей и расчетов по обязательствам бухгалтерская документация НКО приводится в требуемое состояние и определяется промежуточный баланс, который предоставляется в соответствующий государственный орган вместе с формой Р15016.

Если в НКО есть оформленные штатные сотрудники, то они должны быть уволены после погашения установленных обязательств.

На последнем этапе составляется окончательный ликвидационный баланс НКО, который затем утверждается высшим управленческим органом и подается вместе с формой Р15016 в соответствующий государственный орган.

После того, как НКО было исключено из государственного реестра, его деятельность прекращается. Но в обязательном порядке необходимо совершить еще несколько важных действий – закрыть расчетные счета, подготовить и передать документацию для хранения в государственном архиве.

Как советуют специалисты, после ликвидации НКО нужно сохранять документацию, подтверждающую ее исключение из государственного реестра, на протяжении 3-х лет

Ликвидация некоммерческих организаций в 2023 году – особенности и нюансы

От ликвидации не застрахована ни одна НКО. Поэтому следует предусматривать возможность принятия управляющим органом решения о прекращении деятельности некоммерческого объединения.

Существует ряд причин, влекущих за собой ликвидацию НКО. Основными из них являются:

  • Прекратилось финансирование;
  • Цели, поставленные при создании НКО, достигнуты и ее дальнейшее существование нецелесообразно;
  • Между лицами, создавшими НКО, возникли разногласия относительно направлений функционирования организации, что делает ее дальнейшее существование невозможным;
  • Препятствия деятельности некоммерческого объединения со стороны государственных органов;
  • Организаторы НКО потеряли интерес к выполняемой деятельности и не видят смысл в ее дальнейшем существовании.

Проблема всех некоммерческих организаций заключается в том, что законодательство, регламентирующее их деятельность, построено так, что создать НКО намного легче, чем потом ее ликвидировать. Со стороны государства это вполне логично и объяснимо, поскольку некоммерческим объединением осуществлялась определенная деятельность и у него были обязательства перед государством, перед другими организациями и физическими лицами. Поэтому при ликвидации контролирующие органы должны убедиться, что НКО были выполнены все требования, предусмотренные законодательством, а именно:

  • Организацией выплачена зарплата в полном объеме всем своим сотрудникам;
  • Закрыты все обязанности и задолженности перед кредиторами;
  • Уплачены все налоговые суммы;
  • Сдана вся необходимая отчетность за весь период существования НКО;
  • Кредиторы уведомлены о предстоящем прекращении деятельности некоммерческого объединения;
  • Имущество, остающееся после ликвидации НКО, распределено согласно уставу организации.

Кто занимается ликвидацией НКО?

Решение о прекращении деятельности некоммерческой организации принимается высшим органом управления НКО. Также этим органом назначается ликвидационная комиссия или ликвидатор, утверждается промежуточный и окончательный баланс.

В зависимости от организационной формы НКО, высший орган может быть:

  • Общим собранием в общественных НКО;
  • Советом или Президиумом, согласно уставу, в автономных некоммерческих объединениях;
  • Если НКО является фондом, то решение о прекращении деятельности принимается судом согласно заявлению заинтересованного лица.

Согласно решению управляющего органа, прекращение деятельности НКО возлагается на ликвидационную комиссию или ликвидатора – человека, принимающего на себя все обязанности по завершению дел.

Ликвидационная комиссия или ликвидатор занимаются:

  • Подготовкой и предоставлением необходимой документации в соответствующий орган;
  • Уведомлением кредиторов о прекращении деятельности некоммерческой организации;
  • Публикацией информации о предстоящей ликвидации в государственное печатное издание;
  • Взаимодействует с государственными фондами и органами при получении и подаче справок, уведомлений и других бумаг.

Также в ликвидации НКО принимает участие бухгалтер, в обязанности которого входит:

  • Ведение и подготовка бухгалтерской отчетности;
  • Составление промежуточного и окончательного баланса;
  • Проведение сверок с государственными фондами и кредиторами;
  • Решение других задач, касающихся бухгалтерии.

На первый взгляд может показаться, что в ликвидации НКО нет ничего сложного, однако важно помнить:

  • После принятия высшим органом НКО решения о прекращении деятельности назначается ликвидатор или ликвидационная комиссия. С этого момента на протяжении 3-х дней государственный орган уведомляется о том, что началась процедура ликвидации;
  • После получения ликвидатором соответствующих документов для кредиторов публикуется уведомление о предстоящем прекращении деятельности НКО;
  • По истечении двух месяцев с момента публикации бухгалтером составляется, а высшим органом утверждается промежуточный, а затем и окончательный баланс. Все необходимые документы подаются ликвидатором в Минюст;
  • Если документация предоставлена в полном объеме, обязанности и задолженности закрыты и претензий к НКО нет, то организация исключается из государственного реестра, и ее деятельность прекращается.

Если строго соблюдать все требования законодательства РФ, то прекращение деятельности НКО пройдет без проблем и затруднений. Следует знать, что это не совсем быстрый процесс – от момента принятия решения о ликвидации до полного завершения дел пройдет минимум 6 месяцев.

Но, как показывает практика, в настоящее время существует ряд нюансов, из-за которых возникают трудности при проведении ликвидационных мероприятий. О них нужно знать еще до принятия решения о ликвидации, чтобы избежать осложнений и проблем с законодательством.

ВАЖНО! Чаще всего встречаются следующие проблемы при ликвидации НКО:

  1. Прекращение деятельности не было согласовано со всеми участниками НКО — в таком случае заключение о ликвидации может быть отменено судом;
  2. Сданы не все отчетности за полный период деятельности некоммерческого объединения, что не разрешает закрывать НКО;
  3. Ликвидатор был ранее дисквалифицирован в государственном реестре. Поэтому необходимо проверить его на дисквалификацию до назначения, в противном случае смена ликвидатора может занять много времени;
  4. Адрес, по которому зарегистрировано некоммерческое объединение, был ранее зафиксирован в реестре как неподтвержденный. До начала процесса ликвидации нужно убедиться в отсутствии подобной записи. Если она существует, то до момента уведомления о прекращении деятельности нужно изменить адресные данные в государственном реестре.

Если при ликвидации НКО возникнут проблемы, которые невозможно решить по каким-либо причинам, то ее придется отменить и закрывать некоммерческое объединение другим способом, например, провести его реорганизацию.

На практике существует еще две возможности завершить деятельность НКО практически без усилий.

Первая, передать НКО. Сменить руководителя, учредителей и органы управления. НКО передается новым владельцам, которые преследуют схожие цели, полны сил и решимости. Дело в том, что некоммерческие организации моложе 1 года имеют ряд ограничений при реализации своей деятельности. Но приняв действующую НКО, большая их часть будет отсутствовать.

Второй способ самый сомнительный. Для этого нужно закрыть банковский расчетный счет, не сдавать отчеты в соответствующие госорганы, не подтверждать продолжение работы, то есть не выполнять никаких действий, как бы забыв о существовании некоммерческого объединения.

В таком случае НКО признается недействующей и на этом основании исключается из государственного реестра. Но, решившись на такой шаг, нужно знать — за то, что учредители организации не поступили согласно законодательству РФ, не провели ликвидацию согласно правилам, и за них это сделало государство, исключив НКО из реестра, все лица, участвовавшие в этой организации, дисквалифицируются на 3 года. Запись об их дисквалификации вносится в государственный реестр юридических лиц. Фактически они попадают в черный список, должны выйти из участия в других организациях и создать новую не смогут 3 года.

Имущество НКО после ликвидации

Порядок распределения имущества при ликвидации некоммерческой организации обязательно указывается в уставе организации. Как правило, имущество после расчета с кредиторами направляется на цели некоммерческой организации, а если это не представляется возможным, то данное имущество обращается в доход государства. Очень важно помнить, что имущество при ликвидации не распределяется между ее учредителями (участниками, членами).

Особенность ликвидации некоммерческого фонда.

В том случае, когда Вы планируете ликвидировать Фонд, стоит учитывать, что это более сложная процедура, поскольку Фонд можно ликвидировать только на основании решения суда и это довольно длительный и трудоемкий процесс, который иногда может продлиться до 2-х лет. При таких вводных стоимость ликвидации Фонда начинается от 90000 рублей.

Особенность ликвидации Фонда, как уже отметили выше, состоит в том, что Фонд ликвидируется только через суд. Ниже мы коротко опишем этапы ликвидации Фонда:

  1. Заинтересованное лицо составляет заявление в суд о ликвидации Фонда и просит суд назначить ликвидатора
  2. Суд выносит решение о начале процедуры ликвидации Фонда
  3. Суд назначает ликвидатора Фонда
  4. Ликвидатор осуществляет регистрационные действия в Министерстве юстиции о начале процедуры ликвидации Фонда
  5. Ликвидатор публикует сообщения в Вестнике государственной регистрации о том, что Фонд находится в стадии ликвидации
  6. Ликвидатор принимает меры по выявлению кредиторов и получению дебиторской задолженности
  7. Ликвидатор выявляет имущество ликвидируемого Фонда
  8. Ликвидатор осуществляет все необходимые действия по расчету с кредиторами.
  9. Ликвидатор осуществляет сверку ПФР, ФСС, ИФНС
  10. Ликвидатор составляет промежуточный ликвидационный баланс
  11. Ликвидатор составляет ликвидационный баланс
  12. Заинтересованное лицо обращается в суд для завершения процесса ликвидации Фонда и утверждения промежуточного ликвидационного баланса и ликвидационного баланса
  13. Ликвидатор осуществляет регистрационные действия в Министерстве юстиции по завершению процедуры ликвидации Фонда
  14. Министерство юстиции исключает Фонд из Единого государственного реестра и Фонд прекращает свою деятельность.

Все этапы ликвидации некоммерческой организации осуществляются строго в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и ее уставом, например выплата денежных сумм кредиторам ликвидируемой организации производится ликвидатором в порядке очередности, установленной Гражданским кодексом Российской Федерации, в соответствии с промежуточным ликвидационным балансом начиная со дня его утверждения, за исключением кредиторов третьей и четвертой очереди, выплаты которым производятся по истечении месяца со дня утверждения промежуточного ликвидационного баланса.

Расчет кредиторов осуществляется на основании бухгалтерской отчетности и выявленного имущества организации, а оставшееся имущество после расчета с кредиторами распределяется в соответствии с уставом организации.

Может, мне продать свою НКО?

Затраты на ликвидацию НКО составляют около 50т.р. Часто решение ликвидировать свою некоммерческую организацию возникает по причине отсутствия денег. В связи с чем этих 50000 просто нет. Но бросать НКО нельзя из-за дисквалификации директора и учредителей. Существует альтернатива, передать организацию тем, кто полон сил и денежных средств продолжить развивать Ваше направление, фактически продав её. Если Вашей НКО более года, есть все шансы. В итоге Вы не теряете 50000, а получаете от 30000. Если интересно ниже ссылка там все подробно написано:

Ориентировочная стоимость ЛИКВИДАЦИИ 45500 т.р. +7 (968) 878-38-99 Звонок сразу к юристу.

Или оставьте заявку на куплю-продажу вашей НКО по ссылке, телефону +7 (968) 878-38-99

Достаточно: наименования, год создания и наличие деятельности.

Пишите или звоните!

Вебинары НКО — 25 часов, с онлайн разбором ваших кейсов.
Конференция НКО — Общероссийский форум по развитию НКО.
Форум НКО — крупнейшее сообщество НКО в России.

15.04.2020 Наталья

Добрый день! Сможете проконсультировать по вопросу ликвидации АНО? Кто имеет полномочия по принятию решения по ликвидации АНО: учредителя или члены Правления как прописано в Уставе?
«3.6. К исключительной компетенции высшего органа управления Центра -Правления входит:
3.6.8 реорганизация и ликвидация Центра.» К сожалению в Уставе не прописана компетенция Правления о назначении ликвидационной комиссии. Поэтому и возник вопрос по учредителям, смогут ли они принять решение ликвидации на общем собрании учредителей АНО?
Заранее благодарю за ответ.

Ответ: Добрый день, Наталья! Решение о ликвидации принимает, орган, к которому отнесена данная компетенция в уставе вашей АНО.

14.11.2019 Любовь

Добрый день! Возник вопрос, который, увы, у Вас не озвучен. Как выглядит пошаговая ликвидация учреждения , при отсутствии учредителя, в том случае когда это предстоит сделать самому руководителю и бухгалтеру.
Минюст сказал что Устав позволяет нам это сделать своими силами, потому как учредитель ликвидировался. Я , как руководитель организации параллельно сейчас могу создать новую организацию и штат перевести туда. Как?
Хотелось бы понимать пошагово этот процесс. Что мне делать с сотрудниками, которых 16 человек.
Спасибо. С уважением, Любовь

Ответ: Добрый день, Любовь!
Принять решение о ликвидации учреждения может только его учредитель.
Другие способы ликвидации частного учреждения не учредителем, нам к сожалению, не известны, если Вам Минюст сказал что можно ликвидировать частное учреждение без учредителя, то лучше за разъяснениями обратиться к специалистам данного Минюста.

Первый курс вебинаров для НКО:

Развитие НКО в 2024 г .

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *