Что такое стратегия показатели на производстве
Перейти к содержимому

Что такое стратегия показатели на производстве

  • автор:

Ключевой показатель эффективности (KPI)

Ключевой показатель эффективности (KPI) – это показатель деятельности организации, который помогает компании достигать стратегические и тактические цели.

KPI является одним из инструментов, с помощью которого можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании.

Используя ключевые показатели эффективности, организация получает возможность управлять процессом и вносить в него изменения, а также ставить цели перед персоналом и мотивировать сотрудников фирмы к достижению поставленных целей.

Для чего нужен KPI

В задачи KPI входит стимулирование сотрудников и их мотивация на достижение запланированных результатов.

Виды KPI

Выделяют несколько видов KPI в связи со следующими результатами деятельности:

  • статья затрат – объем затраченных ресурсов в стоимостном выражении;
  • статья производительности – процент загрузки задействованных мощностей;
  • статья эффективности – показатели, характеризующие отношение одного показателя к другому (например, отношение выручки к затратам);
  • статья итогов – количественное выражение результата деятельности компании.

Также ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида – оперативные и стратегические.

Оперативные показатели используются в текущей деятельности предприятия и его подразделений. Оперативные показатели позволяют компании ставить цели и задачи в зависимости от изменяющихся условий.

К оперативным показателям можно отнести показатели, характеризующие эффективность организации производства, объемы поставки сырья, качества изготавливаемой продукции.

Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за текущий период. Стратегические показатели дают возможность компании скорректировать планы на следующий период. Стратегические показатели используются , например, при анализе денежных потоков, на основе которых рассчитываются основные стратегические показатели компании.

К стратегическим показателям можно отнести показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Правила и принципы внедрения KPI

Правила и принципы внедрения KPI заключаются в следующем:

  • Правило «10/80/10» . Это означает, что компания должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности;
  • Принцип управляемости и контролируемости. Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены необходимые ресурсы на управление им, и полученный результат может быть проконтролирован;
  • Принцип партнерства. Для успешного решения задачи повышения производительности требуется установление эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами;
  • Принцип перенесения усилий на главные направления. Для повышения производительности труда требуется расширение полномочий сотрудников организации, повышение квалификации персонала, проведение тренингов, эффективное взаимодействие подразделений компании;
  • Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Должна быть создана интегрированная схема оценки показателей и отчетности, стимулирующая конкретные действия сотрудников компании. Для этого следует регулярно проводить совещания, которые по срокам зависят от сложности решаемых вопросов;
  • Принцип согласования производственных показателей со стратегией. Показатели производственной деятельности должны быть привязаны к текущим факторам успеха, составляющим сбалансированную систему показателей, и соответствовать стратегическим целям организации.

Преимущества KPI

К основным плюсам применения KPI можно отнести:

  • мотивация сотрудников;
  • справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководству и персоналу становится ясно, кто из сотрудников предприятия сколько работает и сколько зарабатывает);
  • корректировка работы сотрудника по полученным низким показателям;
  • участие персонала в достижении поставленных целей организации;
  • контроль качества выполнения обязанностей.

Таким образом, преимуществом системы KPI является активная мотивация персонала на основе рассчитанных сопоставимых показателей.

Ключевые показатели эффективности в продажах

Ключевые показатели эффективности в продажах рассчитывают, исходя из следующих показателей:

  • выручка;
  • прибыль от продаж;
  • себестоимость продукции;
  • процент бракованных изделий;
  • сумма оборотных активов;
  • стоимость запасов.

Ключевые показатели эффективности в производстве

Ключевые показатели эффективности в производстве рассчитываются, исходя из следующих показателей:

  • расход сырья;
  • производительность труда рабочих;
  • объем незавершенного производства и запасов;
  • ремонт оборудования;
  • прочие производственные расходы;
  • хранение готовой продукции.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

Должность Показатель
Руководитель отдела продаж План продаж (процент от выполнения плана)
Главный бухгалтер Отсутствие штрафных санкций со стороны налоговых органов
Налоговый консультант Количество оказанных консультаций
Интернет-маркетолог Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом
Руководитель юридического отдела Число выигранных дел в суде (процент от общего числа дел)

Итоги

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это система оценки работы и мотивации персонала компании.

Ключевые показатели эффективности основаны на измерении количественных результатов сотрудников, прямым образом влияют на оплату труда сотрудников организации и помогают мотивировать персонал компании.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

. . Чаще всего встречаются следующие: 1. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – наиболее популярный метод. 2 . . Отзывы внутренней службы оценки качества. Ключевые показатели эффективности функции внутреннего аудита Наиболее часто . сосредоточены в цикле коммуникаций. Примеры ключевых показателей эффективности внутренних процессов: Время цикла: от . компанию в виде агрегированного показателя. Ключевые показатели эффективности позволяют руководителю ВА, внутренним аудиторам .

Тема аудита ключевых показателей эффективности менеджмента (далее – КПЭ) востребована в . по проверке КПЭ. Тема аудита ключевых показателей эффективности менеджмента (далее – КПЭ) востребована в .

. и включающие ключевые показатели эффективности (KPI) 30% Неосведомленность, отсутствие достаточной коммуникации . информации в области ESG 3 KPI внедрены, отслеживаются и выполняются Система . связано с целями ESG (достижение KPI ответственными лицами) Нарушение законов и .

На сегодняшний день многие компании в процессе освоения новых рынков формируют внутри себя качественно иные функциональные подразделения, что приводит к неоднородности системы управления. Создаваемые подразделения также не всегда органично соответствуют основному виду деятельности. Оптимальным решением, к которому прибегают компании, является создание матричной структуры управления. Наиболее часто описываемая ситуация характерна при создании экосистемы. В результате совет директоров и менеджмент .

. , что получилось Еще ОПиУ отражает ключевые показатели эффективности бизнеса в целом и его . , связанные с ней расходы и ключевые показатели эффективности бизнеса в целом и его .

. его вознаграждения, а также о ключевых показателях эффективности деятельности; предварительно рассматривать ежегодный план .

. , например: изменение подходов к постановке ключевых показателей эффективности; синхронизация формирования годовой программы закупок .

. актуальной информации в отношении достижения ключевых показателей эффективности, являющихся основанием для премирования, и .

. на основе ключевых показателей эффективности (KPI) такая система дает руководству намного .

. ради кода. Как внедрить правильные KPI: советы руководителям Эффект кобры повторяется . языке — неверная постановка и оценка KPI. Чтобы не плодить «кобр», компании . процесса показатели эффективности. Принципы прозрачной KPI-системы 1. Оценивать результаты сотрудников . копошиться в текучке. Помните, что KPI помогают оценивать прогресс команды или . оценки. Даже идеально выстроенная система KPI не может вечно существовать в . продажам в VIP-сегменте. Меняйте KPI, удаляйте устаревшие показатели — и увидите .

. , а также как элементе KPI службы внутреннего аудита. Не . , а также как элементе KPI службы внутреннего аудита. Подход . используется в целях оценки выполнения KPI внутреннего аудита. Экономическая эффективность . как часть KPI Если бизнес во взаимоотношениях с . будет отражение соответствующего показателя в KPI службы внутреннего аудита. По . опыту автора, в целях KPI было бы справедливо оперировать не . представлено, как может выглядеть KPI службы внутреннего аудита в части .

Ключевые показатели эффективности для реализации Стратегии

Ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI) стали обычным явлением в крупных и средних компаниях по всему миру. Однако, несмотря на широкое использование КПЭ, многие компании до сих пор не смогли получить высокую выгоду от КПЭ. Часто KPI рассматриваются просто как инструмент для измерения производительности на рабочем уровне. Такое видение использования показателей упускает преимущества, которые КПЭ могут предложить для стратегического планирования и реализации стратегии.

Роль ключевых показателей эффективности в стратегическом планировании

Ключевые показатели эффективности могут стать решающим фактором в реализации стратегии. В процессе стратегического планирования ключевые показатели эффективности могут быть непосредственно связаны с достижением стратегических целей.

Стратегия компании — это способ реализовать свое видение в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для достижения намеченного состояния стратегия должна быть воплощена в конкретные действия с помощью стратегических целей. Их можно далее разбить на оперативные задачи. Достижение как стратегических, так и оперативных целей нуждается в регулярном мониторинге для контроля осуществления корпоративной стратегии.

Именно здесь появляются ключевые показатели эффективности. Они свидетельствуют о степени достижения стратегических и оперативных целей. Таким образом, КПЭ служат системой раннего предупреждения стратегических и оперативных проблем. Если отклонение между измеренной производительностью и целевыми показателями на высоком уровне, пришло время пересмотреть, проанализировать причины и принять меры.

С одной стороны, внедрение KPI кажется простым действием, на практике влечет за собой ряд проблем, и довольно часто КПЭ используются не самым эффективным образом.

Пять распространенных ошибок при использовании ключевых показателей эффективности
1. Ключевые показатели эффективности не согласуются со стратегическими целями.

Вы можете собирать данные для различных показателей. Однако для того, чтобы получить данные, необходимые для принятия правильных стратегических решений, сначала нужно определиться, какие показатели эффективности являются ключевыми.

Критерием выбора показателя эффективности как ключевого является то, насколько он соответствует стратегической цели.

Предположим, вы начинающая компания со стратегической целью увеличить количество клиентов в течение следующего года до 1000. Тогда KPI, называемый «количество вновь приобретенных клиентов», будет соответствовать этой стратегической цели. Уровень KPI «финансовых резервов» не будет соответствовать этой цели. Это может даже противоречить цели, поскольку для ее достижения могут потребоваться инвестиции в маркетинговые кампании, которые могут подорвать финансовый резерв.

kpi 2. Выбор КПЭ ограничен теми, которые легко поддаются измерению.

Очень заманчиво ограничиться KPI, которые легко измерить, как, например, капитальные затраты. Однако, в зависимости от ваших стратегических целей, этого может быть недостаточно.

Если вы занимаетесь сервисным бизнесом, «удовлетворенность клиентов», скорее всего, является важным KPI. Однако на самом деле сложнее поддается подсчету, нежели капитальные затраты. Тем не менее, можно получить представление об уровне удовлетворенности клиентов, например, с помощью опроса удовлетворенности сервисом.

Это становится еще сложнее, если у вас есть стратегическая цель поддержания инновационной корпоративной культуры. Хотя это в принципе невозможно измерить напрямую, вы можете найти показатели для этого, например, количество новых идей для функций продукта, представленных сотрудниками в течение месяца.

Контролируемый рост

3. Выбор ключевых показателей эффективности придает слишком большой вес прошлому.

Существует различие между КПЭ, ориентированными назад, и КПЭ, ориентированными вперед. И то и другое важно. Однако, если у вас есть только ориентированные на прошлый опыт ключевые показатели эффективности – это создаст проблему вашей компании. Это как смотреть только в зеркало заднего вида во время вождения.

Обратные ключевые показатели эффективности-это те, которые ориентированы на прошлые результаты; иногда их также называют ключевыми показателями результатов (KRIs). Это может быть, например, оборот.

Перспективный KPI оказывает влияние на будущий результат и предлагает варианты решений. Это может быть, например, «ориентация на клиента», которая может помочь стимулировать продажи и оборот.

4. Ключевые показатели эффективности используются в качестве инструментов контроля сотрудников

Риск некоторых КПЭ заключается в том, что они могут быть использованы для контроля и даже наказания сотрудников. Возьмем, к примеру, KPI «количество продаж на одного торгового представителя». Хотя этот показатель отображает данные вплоть до индивидуального уровня каждого торгового представителя, есть риск спровоцировать поведение, которое является контрпродуктивным. Если сотрудники замечают, что их честно полученные данные будут использованы против них, например, для уменьшения их бонуса, это может стимулировать контрпродуктивное поведение, например, торговые представители продают с убыточными скидками, чтобы увеличить их количество продаж.

5. Отсутствие различий между стратегическими и оперативными КПЭ

Существует разница между стратегическими и оперативными КПЭ, которой часто пренебрегают. Стратегические ключевые показатели эффективности актуальны для долгосрочной деятельности. Таким образом, сбор данных для них требуется не так часто, как для операционных КПЭ. Для некоторых операционных КПЭ, особенно в производственных процессах, данные должны собираться и контролироваться практически в режиме реального времени, в то время как для стратегических КПЭ будет достаточно ежемесячного или ежеквартального сбора данных и мониторинга.

Три рекомендации по использованию ключевых показателей эффективности
1. Тесно увязать стратегические ключевые показатели эффективности со стратегическими целями.

Держите стратегические ключевые показатели эффективности актуальными для реализации вашей стратегии и вашего регулярного обзора стратегии, убедившись, что они актуальны и тесно связаны с конкретной стратегической целью.

2. Интеграция ключевых показателей эффективности в структуру стратегического управления.

Вы можете повысить эффективность КПЭ, интегрировав их в структуру стратегического управления. Одним из самых популярных фреймворков является сбалансированная система показателей.

3. Применяйте строгие критерии для выбора ключевых показателей эффективности.

КПЭ подобны факелам, которые используются для освещения различных уголков вашего бизнеса. Из-за ограниченных ресурсов, вы не можете светить в каждом углу. Таким образом, Вы должны сделать строгий выбор ключевых показателей эффективности на основе таких критериев, как релевантность вашим стратегическим целям, баланс между перспективными и обратными ключевыми показателями и понятность ключевых показателей эффективности.

Вывод

Ключевые показатели эффективности могут определять разницу между успешной реализацией стратегии и неспособностью своевременно выявлять и адаптироваться к стратегическим задачам. Ключевым моментом является правильное внедрение стратегических и операционных КПЭ, что означает, что они должны быть согласованы с корпоративной стратегией и соответствовать поставленной цели.

Реализовать стратегии и мониторинг KPI можно с помощью инновационного программного решения (например, SILA UNION), которое помогает разрабатывать стратегические планы для вашего бизнеса и оценивать ваш прогресс в достижении ваших целей. Платформа, как правило, предлагает набор инструментов для мониторинга и анализа в реальном времени фактических финансовых и нефинансовых показателей в сравнении с целевыми значениями для конкретного подразделения или бизнеса в целом. Благодаря многофункциональному интерфейсу вы можете разрабатывать стратегические карты и сбалансированные системы показателей и контролировать реализацию своей бизнес-стратегии.

Встроенные инструменты позволяют объединить данные из нескольких источников производственных и финансовых данных, которые вычисляются, поддерживаются и классифицируются полностью автоматически. Вы можете визуализировать свои данные в таблицах, диаграммах, цифровых картах и панелях мониторинга.

Вы можете легко анализировать ситуацию в вашей компании в режиме реального времени, выявлять общие зависимости и критические отклонения, а также выявлять тенденции для принятия обоснованных решений из любой точки мира.

Стратегические показатели управления качеством процессов в организации

Митрофанов, Д. Е. Стратегические показатели управления качеством процессов в организации / Д. Е. Митрофанов, В. В. Постнов, Д. Ю. Уткин, А. С. Селиверстов. — Текст : непосредственный // Экономика, управление, финансы : материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2018 г.). — Краснодар : Новация, 2018. — С. 148-150. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/264/13714/ (дата обращения: 14.01.2024).

Из-за динамической и конкурентной среды, в которой цены подвергаются все большему давлению, качество становится определяющимся фактором конкурентоспособности. Среди ключевых процессов системы управления качеством процесс стратегического планирования, а также проверка эффективности данной стратегии напрямую влияет на шансы компании конкурировать на современном рынке. Стратегическое управление качеством процессов в организации считается важным фактором для долгосрочного успеха организации. Внимательно исследуя стратегические показатели и применяя правильные меры по улучшению производства, компания сможет успешно конкурировать на рынке, а тем самым получать большее прибыль.

Ключевые слова: стратегическое планирование, управление качеством, цель, стратегия, показатели, KPI, эффективность.

Because of the dynamic and competitive environment in which prices are subjected to increasing pressure, quality becomes a determining factor of competitiveness. Among the key processes of the quality management system, the process of strategic planning, as well as checking the effectiveness of this strategy, directly affects the company’s chances to compete in the current market. Strategic management of the quality of processes in the organization is considered an important factor for the long-term success of the organization. By carefully studying the strategic indicators and applying the right measures to improve production, the company will be able to compete successfully in the market, and thereby gain more profit.

Keywords: Strategic planning, quality management, goal, strategy, indicators, KPI, efficiency.

Основное внимание в стратегическом планировании часто уделяется составлению плана. Однако задачей планирования является не разработка целей, а их достижение. Один из способов узнать, достигли ли вы цель — измерить показатели производительности. Способы достижения целей и стратегические показатели управления качеством являются ключевыми компонентами любой базовой модели планирования. В основе процесса планирования лежат ценности организации, её миссия и её видение будущего. Поставленные цели — это путь к желаемому будущему. Конкретные стратегии, действия по улучшению качества должны быть включены в оперативную деятельность организации для достижения целей. Способы достижение данных целей и стратегические показатели будут указывать на прогресс, достигнутый организацией [3].

Стратегические показатели процессов производительности, также называемые KPI (ключевые показатели эффективности), фокусируются на анализе выполнения задачи, измеряя производительность и достигая индивидуальные цели. Этот показатель следует измерять отношением (обычно обозначенным числом), которое отображает ход процесса в целом или частично [1].

Показатели эффективности стратегического процесса служат для того, чтобы показать достигает ли организация поставленных стратегических целей. Широко используемый инструмент, помогающий в определении этих целей — это сбалансированная система показателей.

Типы показателей производительности процесса:

1) Показатели продуктивности

2) Показатели эффективности

3) Показатели емкости

4) Показатель рентабельности

5) Показатель конкурентоспособности

6) Показатель ценности

Рассмотрим данные показатели более подробно.

Продуктивность — это взаимосвязь между ожидаемыми и полученными результатами. Лучший способ сделать что-то — добиться желаемых результатов.

Эффективность — это взаимосвязь между достигнутыми результатами и используемыми ресурсами — разработка наилучшего способа использования наименьшего количества ресурсов. Можно сказать, что эффективность достигается использованием минимальных ресурсов.

Показатели ёмкости: соотношение между количеством произведённой продукции, которое может быть получено за определенный отрезок времени.

Показатели производительности: соотношение между результатами, сгенерированными задачей и ресурсами, используемыми для её выполнения. Например, один станок может произвести больше изделий, чем другой за одинаковый промежуток времени.

Показатели качества: это показатели, сравнивающие соотношение количества произведённой годной продукции к количеству продукции с браком.

Показатели рентабельности: процентное соотношение между прибылью и общим объёмом продаж [5].

Показатели конкурентоспособности: анализ доли рынка, на способность компании бороться с конкурентами.

Показатели ценности: отношение между воспринимаемой ценностью. Получение чего-либо и затраты для получения этой ценности.

Стратегические показатели управления качеством процессов в организации используются для контроля за деятельность компании. То есть отслеживать ща ходом бизнеса, собирать соответствующую информацию для дальнейшего её изучения и принятия правильных решений. Это приносит продуктивность и эффективность процессам управления качеством и тем самым положительно сказывается на развитии организации.

Управление качеством требует надлежащего и систематического отслеживания статистических показателей. Такие меры используются для описания важных явлений производства. Измерения данных показателей составляют основу для эффективной коммуникации и реализации стратегий на практике.

Эффективность стратегических показателей может быть напрямую связана с точностью их измерения и с тем каким образом они реализованы. Важные вопросы, которые следует учитывать при разработке стратегических показателей процессов организации, включают:

Как этот показатель способствует достижению стратегических целей? Успех использования KPI будет зависеть от того, насколько эффективны показатели для улучшения структур организации.

Как показатель будет использоваться в качестве инструмента управления? Четкое понимание того, как будет использоваться этот KPI, как будут развиваться улучшения, и какие могут быть последствия влекущие ухудшения производительности должны быть четко определены ещё до внедрения.

Есть ли схема, как будут осуществляться мероприятия по улучшению производства? Процесс улучшения производства позволяет использовать стратегические показатели для определения наиболее нуждающегося в улучшении места.

Внедрение хорошо продуманного и всестороннего набора KPI является первым шагом к более активной работе, основанной на производительности. Эта программа предоставит всем уровням организации четкие задачи с конечной целью существенного вклада в успех организации [6].

Выбор правильных показателей процессов и технологий относительно прост, если вы выявили требования клиента и провели исследование составляющих конкретного процесса, который связан с наиболее значимыми характеристиками товара. Например, один из крупных клиентов [3].

Стратегические показатели бывают долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочные технологические показатели, это показатели, которые отслеживают ежедневно, или как минимум еженедельно. Большинство показателей необходимо отслеживать постоянно, чтобы иметь представление о возможных улучшениях, для выпуска более качественной продукции, что удовлетворит покупателя.

Почему же нужно так пристально следить за показателями и постоянно их улучшать, если производство уже на высоком уровне? Дело в том, что как только появляется что-то новое, введённые инновации сразу же копируются конкурентами. Исходя из этого, следует всегда улучшать производство, чтобы быть впереди конкурентов. Имея более качественный продукт, который не будет отбраковываться, организации сможет успешно конкурировать и получать большую прибыль. Существует немало организаций, которые провели множество исследований показателей и ввели жесткие стандарта контроля качества. Например, фирма Zenith, эта американская фирма выпускает телевизоры со своих конвейеров даже не проверяя их. Они уверены, что оценивая операционные и технологические показатели, можно оценить будет ли данный товар годным [4].

«Почему, несмотря на одинаковую стратегию, многие предприятия терпят неудачу, тогда как другие процветают? По существу, некоторые провалы происходят из-за того, что компании не могут развить новую систему показателей, которая фундаментально отличалась бы от активно используемой в производстве традиционной системы» [6].

Исходя из приведённых данных, следует сделать вывод, что постоянное исследование стратегических показателей позволит улучшить производительность организации. А именно покажет, что нужно улучшить в первую очередь и какие имеются проблемы, на основе этих исследований можно принять нужное решение об улучшение того или иного уровня организации производства, что позволит повысить качество продукции, сократить бракованные изделия до минимума и получать большую прибыль ведя успешную конкуренцию как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

  1. Стратегические показатели качества процессов в организации // www.kpilib.ru. URL: http://www.kpilib.ru/article.php?page=295 (Дата обращения: 29.1.18)
  2. Постникова Т. В. Оценка ключевых показателей эффективности на примере интегрированной цепи поставок // Наука и образование — 2012. — С. 512–526 (дата обращения 29.1.18.)
  3. Браун М. Г. Показатели процессов и операционной эффективности // iTeam. URL: https://iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_3693 (Дата обращения 29.1.18.)
  4. Немировский И. Б. Показатели эффективности бизнес-процессов // ЭЛИТАРИУМ. URL: http://www.elitarium.ru/biznes-process-pokazatel-dejatelnost-resursy-produkt-jeffektivnost-analiz-proizvoditelnost/ (Дата обращения 29.1.18.)
  5. Тараскина Ю. В. Показатели бизнес-процессов как основа оценки эффективности деятельности организации // CYBERLENINKA. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/pokazateli-biznes-protsessov-kak-osnova-otsenki-effektivnosti-deyatelnosti-organizatsii (Дата обращения: 29.1.18.)
  6. Галкин Г. Показатели эффективности бизнес-процессов // intelligent. URL: https://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=16027 (Дата обращения: 29.1.18.)

Основные термины (генерируются автоматически): KPI, показатель, стратегическое планирование, качество процессов, показатель конкурентоспособности, показатель производительности, показатель рентабельности, показатель ценности, Показатель эффективности, стратегический показатель управления.

KPI: контролируем реализацию стратегии

KPI: контролируем реализацию стратегии

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:

1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);

3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);

4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);

5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).

СМ компании 1000.png

В этом материале рассмотрим шестой шаг бизнес-методики GORA, а именно – контроль реализации стратегии через KPI.

Цель шага 6 – сформировать работающую систему показателей (KPIs), позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность..

KPI: ПРОСТО О СЛОЖНОМ

Возможно ли обеспечить контроль стратегии, научиться «измерять» бизнес, предупреждать негативные ситуации, так чтобы они не стали полной неожиданностью?

Как выбрать ключевые показатели деятельности для «измерения» бизнеса, так называемые KPIs, и сколько их должно быть?

На практике в любой компании рассчитывается огромное количество различных показателей, но руководителей интересуют, прежде всего, финансовые показатели. Достаточно ли только их, чтобы отследить выполнение стратегии? Очевидно, что нет. Необходимо дополнительно выделить 1-3, максимум 5 ключевых нефинансовых показателей, которые позволят увидеть (в идеале не постфактум, а заранее), будут ли обеспечены желаемые финансовые результаты (тоже являющиеся частью KPIs) в долгосрочной перспективе.

Давайте определимся с терминами. Часто KPIs (Key Performance Indicators) переводят как «ключевые показатели эффективности». Однако «рerformance» при переводе имеет много значений (производительность, результативность, эффективность, быстродействие, работоспособность, выполнение, исполнение, осуществление, деятельность, эксплуатационные качества, рабочие характеристики, перформанс и др.). Таким образом, точно и дословно перевести KPIs невозможно. Поэтому воспользуемся термином «ключевые показатели деятельности», который, на наш взгляд, наиболее точно соответствует сути KPIs.

Но как сгруппировать все нужные для отслеживания стратегии показатели? В мировой практике используются разные подходы к группировке показателей деятельности. Остановимся на самом актуальном подходе, при котором используется сбалансированная система показателей (Balanced Scoreсard, BSC), учитывающая как финансовые, так и нефинансовые аспекты деятельности компании.

В чём ценность этого подхода? В том, что предлагается система управления (технология управления), основанная на измерениях и позволяющая компании четко сформулировать стратегию и воплотить её в реальные действия. Перспективы в сбалансированной системе показателей (BSC) – это компоненты, на которые ДЕКОМПОЗИРУЕТСЯ СТРАТЕГИЯ. Важно, что все KPIs разрабатываются в рамках перспектив BSC.

Какая же роль отведена в BSC для финансов? Финансовые показатели необходимы, но не достаточны, они часть общей системы. Финансовые показатели дополняются данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

KPIs – это звено между концепцией BSC и практикой её внедрения в конкретной компании. Цель разработки и внедрения KPIs – сформировать работающую систему показателей, позволяющую на всех уровнях менеджмента отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Правильно ли использовать KPIs для мотивации сотрудников? Действительно существует такая практика применения KPIs. Кроме того, встречаются руководители, которые уверены, что KPIs используются исключительно для оценки деятельности сотрудников.

Однако следует учесть, что KPIs изначально разрабатывались не для оценки деятельности персонала. Поэтому, если в компании используются KPIs, например, при начислении к бонусной части, то для корректной работы системы необходимо, чтобы была обеспечена независимость подсчета показателя, использовалась четкая технология выполнения задач, а также имелась система обучения сотрудников под соответствующие компетенции.

Насколько сложно внедрить по-настоящему работающие KPIs для отслеживания реализации стратегии? Как показывает опыт – это один из самых сложных этапов в построении системы управления. Компания, решившая внедрить систему измерения и оценки показателей деятельности на основе BSC, должна иметь грамотно разработанную стратегию и стратегические цели (иначе не понятно, что мы измеряем), работающую систему управленческого учета (в противном случае невозможно собрать достоверные данные) и сотрудников с компетенциями аналитиков. Это необходимые условия, без выполнения которых разработка ключевых показателей деятельности (KPIs) не представляется возможной.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ИЗМЕРЕНИЯХ

Что даёт компании контроль за реализацией стратегии на основе BSC и с использованием показателей деятельности KPIs?

  • Во-первых, позволяет своевременно выявить и предотвратить внутренние и внешние угрозы, связанные с выполнением стратегии.
  • Во-вторых, даёт возможность не только оценить по факту эффективность и результативность процесса стратегического управления, но и увидеть заранее негативные сценарии развития бизнеса.
  • В-третьих, позволяет установить устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями. С помощью обратной связи обеспечивается достижение поставленных целей и выполнение выбранных стратегий.

Таким образом, контроль за реализацией стратегии нужен, с одной стороны, чтобы оценивать правильность реализации стратегии в соответствии с ее стратегическими целями, а, с другой стороны, чтобы соответствовать условиям динамичной внешней среды и обеспечивать своевременную реакцию на них.

В общем виде процесс контроля за реализацией стратегии представляет собой совокупность взаимосвязанных действий, а именно: определение направления контроля, точная формулировка и детализация стратегических целей, разработка и оценка показателей деятельности, принятие решений.

В рамках бизнес-методики GORA процесс контроля за реализацией стратегии включает следующие этапы:

— конкретизация стратегии и стратегических целей,

— выделение составляющих (перспектив) сбалансированной системы показателей (BSC),

— формирование базы данных на уровне организации,

— распределение показателей деятельности по уровням менеджмента,

— подготовка отчётов (аналитических таблиц и графиков),

— проведение корректирующих и предупреждающих действий.

Как определить нужные перспективы BSC для построения показателей деятельности KPIs? Чаще всего компании используют четыре перспективы BSC: удовлетворённость потребителей; финансовые результаты; обучение и развитие; бизнес-процессы. Но перспектив BSC может больше, и они могут быть такими, какие требуются компании.

Процесс разработки показателей для оценки реализации стратегии – самая важная часть бизнес-методики GORA. Для этого необходимо провести группировку показателей по стратегическим целям, сортировку и отбор показателей по составляющим BSC. Детально описать методику разработки KPIs в рамках данной статьи невозможно, поэтому рассмотрим в общем виде процесс разработки ключевых показателей деятельности (рис. 1).

KPI.png

Рисунок 1 – Процесс разработки KPIs для оценки реализации стратегии

Самый важный этап – это выделение ключевых показателей деятельности (KPIs) из итоговой базы данных и разделение их на три индикатора (рис. 1):

— KWI – ключевые решающие показатели (key winning indicators),

— KRI – ключевые показатели результативности (key result indicators),

— KEI – ключевые показатели эффективности (key efficiency indicators).

Определение показателей результативности и эффективности не составляет труда. KRI – ключевые показатели результативности, которые отражают степень соответствия результата системы потребностям и ожиданиям потребителей этого результата. KEI – ключевые показатели эффективности, которые показывают количество затраченных ресурсов на единицу результата.

А вот определение ключевых решающих показателей (KWI) – это настоящее искусство! Решающие KWI должны соответствовать следующим критериям:

— решающие показатели работают на улучшение результата;

— решающие показатели наиболее важны для сегодняшнего и завтрашнего успеха;

— решающие показатели соответствуют критическим факторам успеха (т.е. перспективным направлениям развития) по составляющим BSC;

— решающие показатели отслеживаются часто: каждый час, или ежедневно, или еженедельно;

— решающие показатели пересматриваются при необходимости – ежедневно / раз в неделю, не реже, чем раз в три месяца;

— решающие показатели предназначены для людей, участвующих в операционном менеджменте.

Итак, показатели выделены, расчёты произведены. Что дальше? Как визуализировать информацию, сделать её читабельной, удобной для работы и принятия решения?

Очень важно грамотно сформировать отчётность о реализации стратегии, на основе которой принимаются управленческие решения.

К условиям составления отчетности по KPIs (аналитических таблиц и графиков) предъявляются особые требования. Необходимо

— обеспечить динамику показателей в 6–18 периодов;

— изображать графически тенденции выбранных параметров;

— использовать аналитические таблицы;

— обеспечить общедоступность информации (доски объявлений и др.);

— пересматривать показатели не реже одного раза в год или при изменении условий;

— иметь программное обеспечение для обработки данных.

Рекомендуется для ежедневного отчёта по KWI и для ежемесячного отчёта по KRI и KEI использовать инструментальную панель – располагать все нужные для оценки таблицы и графики в компактном виде на одной станице.

После того, как подготовлены аналитические отчёты и проведена оценка реализации стратегии, наступает момент принятия решений. Теперь необходимо выбрать одну из трех линий поведения:

1) ничего не предпринимать, если цели достигаются;

2) устранить несоответствия в случае серьёзных отклонений от стратегии и стратегических целей;

3) произвести корректировку стратегии и стратегических целей, если они ошибочны, а также разработать предупреждающие действия.

БИЗНЕС-КЕЙС: Пример разработки KPI

Рассмотрим шестой шаг бизнес-методики GORA на примере условной компании N. Вид деятельности: производство пищевых продуктов. Среднесписочная численность работников: 400 человек. Масштаб предприятия (по выручке за год): 10 000 млн руб. Активы: 6 000 млн руб. Чистая прибыль: 700 млн руб.

Описание ситуации

Компания N растёт и развивается, бизнес масштабируется, а вместе с этим возрастает количество показателей, которые используются на разных уровнях для оценки деятельности. Число отслеживаемых показателей достигает 1200! В такой ситуации излишне говорить о качестве принятых решений – очевидно, что оно будет низким. Для компании N назрел вопрос: сколько нужно показателей и как их выбрать, чтобы успешно руководить организацией? Плохая информированность руководителей всех уровней о деятельности компании в значительной степени снижает её конкурентные преимущества.

Компания N из года в год формирует стратегии развития и стратегические цели, которые не воплощаются в реальные действия, т.к. не каскадируются на уровень бизнес-процессов, никак не измеряются и поэтому не доходят до исполнителей. Решения по реализации стратегии принимаются спонтанно, без учета индикаторов, адекватно отражающих конкретное положение дел. В результате отсутствия работающей системы показателей происходит разбалансировка системы управления, что негативно сказывается на результатах работы всей компании и приводит в потере прибыли. Такая ситуации не устраивает собственников бизнеса, партнёров, сотрудников и других заинтересованных сторон.

Поиск решений

Для поиска решений была сформирована проектная группа, состоящая из аналитиков компании и консультантов сторонней организации. Выводы проектной группы:

— необходимо выстроить систему управления, которая позволит компании четко формулировать стратегию и измерять её реализацию;

— необходимо выстроить сбалансированную систему показателей (BSC), позволяющую учитывать интересы всех заинтересованных сторон и разрабатывать перспективы, отражающие разные стороны бизнеса: удовлетворённость потребителей, бизнес-процессы, финансы, работники;

— необходимо выбрать индикаторы и показатели, адекватно отражающие реализацию стратегии и обеспечить независимость подсчета показателей от исполнителей и руководителей;

— необходимо разработать четкую технологию выполнения задач, которая связана с достижением данного показателя (например, прописанные и работающие бизнес-процессы, процедуры и пр.).

Итоги работы проектной группы

— Сформирована общая база данных (группировка показателей по стратегическим целям) – 186 показателей.

— Сформирована итоговая база данных (группировка показателей по составляющим BSC) – 88 показателей.

— Выделены ключевые показатели деятельности (KPIs) – 30 показателей, в том числе: 8 решающих показателей (KWI), 12 показателей результативности (KRI), 10 показателей эффективности (KEI).

— Выполнена визуализации реализации стратегии, а именно – разработано 17 аналитических таблиц и 14 графиков (инструментальная панель) и 8 пиктографических отчётов.

Примеры ключевых показателей деятельности (KPIs)

Приведём из перечня проектной группы по два примера из восьми решающих показателей (KWI), двенадцати показателей результативности (KRI) и десяти показателей эффективности (KEI).

KWI (ключевые решающие показатели):

1. Заявки дистрибьютеров, выполняющиеся с опозданием, и причины задержки / ежедневно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Продажи».

2. Изменения в заказах после первоначального размещения (контролируемые и неконтролируемые) / еженедельно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Обеспечение сырьём и материалами».

KRI (ключевые показатели результативности):

1. Фактическое выполнение заявок дистрибьютеров в срок (% от общего числа) и сравнение с фактическими затратами бюджета (% бюджета) / ежемесячно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Управление финансами».

2. Индекс репутации бренда (по результатам изучения рынка, %) / раз в квартал. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Маркетинговые исследования».

KEI (ключевые показатели эффективности):

1. Коэффициент использования производственных мощностей / ежемесячно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Производство».

2. Чистая прибыль в расчёте на одного сотрудника, руб. / ежемесячно. Показатель сформирован на уровне бизнес-процесса «Управление финансами».

Эффект от принятых решений (шаг 6 бизнес-методики GORA)

  • Разработка и применение в управлении показателей и индикаторов эффективности KPIs, т.е. измеряемых характеристик, услуг, процессов и операций повышает эффективность функционирования всей компании N.
  • Суммарный эффект от роста производства и объёма продаж, повышения окупаемости активов, собственного капитала и инвестиций составил 49,7 млн в виде прироста чистой прибыли на 7,1 % уже в первый год.

Примечание. В зависимости вида деятельности, масштаба, состояния внутренней и внешней среды компании процент прироста чистой прибыли от реализации шестого шага варьируется от 5 до 15 % в первый год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение следует подчеркнуть, что разработка системы измерения реализации стратегии на основе BSC и с использованием ключевых показателей деятельности KPIs – это работа, которая требует нескольких месяцев значительных усилий всего коллектива от высших руководителей до рядовых сотрудников. Ориентация не нескольких ведущих сотрудников, занимающихся системой, не даст эффекта. Кроме того, ключевые показатели деятельности (KPIS) должны получить максимально широкое распространение среди сотрудников и стать частью корпоративной культуры. В противном случае, проект не состоится.

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

С надписью_20210621 1000.png

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *