Что такое структурный анализ конкурентной среды
Перейти к содержимому

Что такое структурный анализ конкурентной среды

  • автор:

3.4. Анализ конкурентного окружения организации

Одна из наиболее известных схем исследования конкурентного окружения организации методом структурного анализа отрасли была предложена Майклом Портером и получила название «модель пяти сил».

Майкл Портер родился в 1947 году в штате Мичиган в семье офицера американской армии. Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра делового администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 года работал в школе бизнеса Гарвардского университета, с 1981 года – в должности профессора. На протяжении всей научной карьеры М. Портер занимался изучением конкуренции. Он был консультантом многих ведущих компаний, таких как T&T, DuPont, Procter&Gmble и Royl Dutch / Shell, оказывал услуги директорату lph-Bet Technologies, Prmetric Technology Corp., R&B Flcon Corp. и ThermoQuest Corp. Кроме того, Портер работал в качестве консультанта и советника правительств Индии, Новой Зеландии, Канады и Португалии, был ведущим специалистом по развитию региональной стратегии для президентов ряда стран Центральной Америки. Будучи одним из самых влиятельных специалистов в области менеджмента, Портер во многом определил основные направления исследования конкуренции (прежде всего в глобальном контексте), предложил модели и методы такого исследования. Ему удалось связать вопросы разработки стратегии предприятия и прикладную микроэкономику, которые ранее рассматривались независимо друг от друга. Он написал 17 книг и более 60 статей. Среди наиболее известных: «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strtegy: Techiques for nlyzing Competitors) (1980), «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (Competitive dvntge: Creting nd Sustining Superior Performnce) (1985) и «Конкурентные преимущества стран» (Competitive dvntge of Ntions) (1990).

В своей главной книге «Конкурентная стратегия» Портер предложил общие революционные подходы к разработке стратегии предприятия и частные – для отдельных отраслей экономики. Эта книга основана на тщательном изучении сотен компаний различных сфер бизнеса. Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии сводится:

  • к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия,
  • какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей,
  • какими методами предприятие будет вести конкуренцию.

Главное условие при разработке конкурентной стратегии – разграничение целей и средств. Конкурентная стратегия может быть представлена в виде схемы, названной Портером «колесо конкурентной стратегии»: Ось «колеса» – это цели компании, включающие: 1) общее определение ее конкурентных намерений, 2) конкретные экономические и неэкономические задачи, результаты, которых она планирует достичь. Спицы «колеса» – это средства (методы), с помощью которых компания стремится реализовать свои основные цели, ключевые направления деловой политики. Как и в колесе, спицы (методы) исходят из центра (целей) и связаны друг с другом, в противном случае «колесо не покатится». По каждому пункту схемы (ось, спицы) должны быть кратко выделены ключевые моменты деловой политики компании (в зависимости от характера бизнеса формулировки могут быть более или менее специфичны). Вместе цели и направления представляют собой концепцию стратегиикомпании, которая определяет её развитие и поведение на рынке. В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением ключевых факторов, определяющих для организации границы ее возможностей: «Преимущества и слабости»компаниисосредоточеныв структуре ее активовикомпетенций, включая финансовые ресурсы, технологическое состояние, узнаваемость брендов и др.; их устанавливаютв сравнении с конкурентами. «Индивидуальные ценности» компаниивключаютмотивацию и запросы персонала– как топ-менеджеров, так и других работников, реализующих выбранную стратегию. «Преимущества и слабости» в сочетании с «индивидуальными ценностями» определяют внутренние ограничения выбора стратегии. Не менее важно при разработке конкурентной стратегии учесть внешние по отношению к компании факторы, задаваемые окружением. Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ­ные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям: • чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования; • чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели; • сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии; • чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска. Понятие «окружение» Портер предложил рассматривать весьма широко, включая действие как экономических, так и социальных сил. Ключевым элементом внешней среды компании, по убеждению Портера, является отрасль (отрасли), в которой она конкурирует: именно структура отрасли в значительной мере определяет правила игры, а также допустимые варианты конкурентных стратегий. Поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все компании отрасли одновременно, учет сил, действующих вне отрасли, относительно менее значим при разработке успешной конкурентной стратегии, важнее способности конкретной компании взаимодействовать с этими силами. Интенсивность конкуренции в отрасли – явление далеко не случайное. Она определяется экономической структурой отрасли,а не субъективными факторами (например, везением или особенностями поведения действующих конкурентов). Согласно Портеру, состояние конкуренции в отрасли зависит от действия пяти основных конкурентных сил(рис. 3.3): Рис. 3.3. Пять сил конкуренции Майкла Портера.Пять сил конкуренции – это основные (ключевые) элементы структуры отрасли, которые обусловливают и определяют накал конкуренции в ней, в результате чего со временем сама отрасль претерпевает изменение (изменяется её прибыльность).Конкурентные силы определяют направление и глубину происходящих в отрасли изменений(движущие силы отрасли):

    1. конкуренция между уже существующими в отрасли компаниямитребует от каждой компании постоянных инвестиций в маркетинг, в исследования и разработки новых продуктов или в обеспечение собственной возможности влиять на цену, что в итоге снижает прибыльность отрасли в целом;
    2. появление новых конкурентовнеизбежно привносит в отрасль новые ресурсы, что потребует от уже работающих в отрасли фирм привлечь дополнительные средства – соответственно, в будущем снизится прибыльность отрасли;
    3. угроза заменителей (субститутов)заключается в том, что появление на рынке конкурентоспособных аналогов отраслевого продукта (услуги) ограничивает возможности компаний отрасли к повышению цен, а это сокращает их выручку и снижает прибыльность отрасли;
    4. способность покупателей при заключении сделок купли-продажи с фирмами отрасли отстаивать собственные интересы влечет за собой рост издержек на переманивание покупателей от конкурентов или формирование у них устойчивой предрасположенности к продукции конкретного производителя;
    5. способность поставщиковпри заключении сделок купли-продажи с фирмами отрасли отстаивать собственные интересы приводит к повышению себестоимости из-за роста цен на ресурсы.

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил на фирмы отрасли. Конкурентная борьба внутри отрасли.Степень напряженности борьбы между существующими кон­курентами является важ­нейшей структурной характеристикой отрасли, определяющей природу конкуренции в ней. Борьба обычно возникает в связи с тем, что фирмы отрасли начинают ощущать давление со стороны кого-то из конкурентов или же видят возмож­ность улучшить свое положение в отрасли. Портер выделяет девять взаимосвязанных структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции в отраслях. 1. Сосуществование внутри отрасли сбалансированных конкурентов. Такая ситуа­ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис­тики (равны друг другу по величине внутреннего потенциала). В этом случае можно прогнозировать существование жесткого соперничества. 2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На молодых медленно растущих рынках конкуренты успевают с примерно одинаковой эффективностью наращивать свой потенциал, долгое время в отрасли не выявляется лидер, поэтому стремление одновременно многих фирм утвердиться в качестве лидера отрасли обостряет накал их соперничества. 3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир­мы: их стремление максимально полно задействовать существующие производственные мощности вызывает соблазн за счет быстрого снижения цен при наличии свободных мощностей переманить к себе покупателей от конкурентов. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операционной деятельности. 4. К преимуществу в конкуренции и защите организации от соперников ведет индивидуализация продукции, когда есть возможность сформировать у покупателей предпочтение к продуктам конкретных производителей. Ясно, что при отсутствии возможностей к дифференциации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами – они будут выбирать продукты по цене, без особого внимания к тому, кем именно из фирм отрасли был произведен продукт. 5. Существование серьезных препятствий для выхода из отрасли. Препятствия для выхода – это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или уже отрицатель­ную отдачу от вложений в бизнес. Могут существовать следующие возмож­ные препятствия для выхода: • специализированные активы – такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий – которые имеют низкую ликвидную стоимость, при выходе из бизнеса их сложно продать, это может занять много времени и не всегда удаётся полностью изъять весь капитал; • стратегическая взаимосвязь в компании между различными аспектами деятельности (составляющими бизнес-портфеля): выход из одного бизнеса может негативно повлиять в будущем на её имидж, снизить рыночную стоимость её активов и т.д.; • эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли­дарности с убыточным бизнесом, лояльности к служащим этого бизнес-подразделения, гордости за когда-то собственное детище и т.п.; • правительственные ограничения: несогласие правительственных органов на выход компании из бизнеса в связи с опасениями отрицательных последствий, которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом (например, с точки зрения уменьшения занятости в регионе дислокации мощностей). Угроза проникновения в отрасль потенциальных конкурентов.Вероятность данной угрозы определяется «высотой» существующих «барьеров» и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными «барьерами» для проникновения в отрасль новых фирм являются: эффект экономии на масштабе; размер капитала, необходимого для проникновения на отраслевой рынок; доступ к каналам распространения товаров; эффект роста производительности («кривая опыта»), диверсификация. Эффект экономии на масштабе. Он проявляется в том, что с увеличением ко­личества выпущенной на рынок продукции посто­янные затраты распределяются на большое количество натуральных единиц выпуска, а потому затраты в расчете на одну натуральную единицу снижаются. При этом эффект экономии от масштаба может проявляться не только в отношении постоянных затрат, связанных с производством продукции. Многие другие постоянные расходы – на содержание функциональных служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), по заготовлению материалов и их хранению на складах, на погрузочно-разгрузочные работы, на рекламу и проч. – по мере увеличения объемов выпуска могут снижаться в расчете на единицу продукции. Вид экономии на масштабе зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация. Потребности в капитале для проникновения на рынок – это следствие эффекта масштаба: затраты, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней, настолько велики из-за необходимости создавать сразу большие мощности, чтобы быть в этой отрасли эффективным производителем, останавливают потенциальных конкурентов. Доступ к каналам распространения. Отсутствие доступа у вновь входящих в отрасль фирм к уже существующим эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции будет сопряжено с необходимостью создания собственной сбытовой сети, что значительно увеличит их первоначальные капиталовложения в бизнес. Эффект «кривой опыта». Если производительность труда на предприятиях отрасли возра­стает по мере того, как рабочие становятся опытнее, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи, так как соотношение «затраты – прибыль» улучшается постепенно, лишь с каждым удвоением кумулятивного выпуска продукта, то потребуется немало времени для вновь созданного предприятия по доведению показателей эффективности производства до среднеотраслевого уровня. Дифференциация продукта или ус­луг – придание им качеств, за счет которых сама фирма и ее продукция явно выгодно отличаются в глазах потребителя от предложения конкурентов. Если фирмы отрасли провели дифференциацию и индивидуализировались на рынке, то тем самым они возвели непреодолимые барьеры для проникновения новых конкурентов, неизвестная продукция которых будет непонятна и вызовет отторжение у покупателей. В целом в различных отраслях промышленности эти «барьеры» для проникновения новых конкурентов отличаются, даже в пределах конкретной отрасли одни «барьеры» более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях. Власть покупателей и власть поставщиков.Покупатели и поставщики конкурируют с фирмами отрасли за отраслевую прибыль. Чем значительней власть покупателей в отрасли, тем более вероятно, что прибыли фирм будут небольшими. Власть покупателей в отрасли зависит от целого ряда характеристик рынка. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика, когда:

  • покупатели крупные и каждый закупает отраслевой продукт в объемах, сопоставимых с объемами производства отдельного производителя;
  • доля в общем доходе покупателей, приходящаяся на закупки товара отрасли, небольшая;
  • для покупателей стоимость замены продукта отрасли на заменитель невелика;
  • покупателям выгоднее покупать не товар одного производителя, а по частям у сразу нескольких производителей.

В этих случаях покупатели более придирчивы к товару и способны оказывать давление на производителей. Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых велика власть поставщиков ресурсов:

  • в отрасли поставщиков высокая степень концентрации производства (монополия или олигополия);
  • не имеются альтернативные источники снабжения: переход на ресурсы-заменители сопровождается высокими издержками переключения, а стратегия обратной вертикальной интеграции обходится дороже, чем продолжать закупать ресурс на рынке;
  • стоимость ресурса составляет значительную часть в общей сто­имости продукции отрасли.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве­роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями. Угрозы со стороны товаров-заменителей.Все фирмы одной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители их продуктам. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства тем, что устанавливают «потолок» уровню цен, которые фирмы данной отрасли могли бы с выгодой для себя установить на свои товары. Анализ товаров-заменителей начинают с выявления продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью, т.е. с выявления субститутов. Замена отраслевого товара субститутом может происходить по целому ряду раз­личных направлений: • может производиться прямая замена, т.е. когда один товар создаётся непосредственно для того, чтобы заменить другой (например, ноутбук выпущен в качестве альтернативы персональному компьютеру); • возможна косвенная замена — один товар опосредованно за­меняется другим, который способен выполнять сходные функции (например, необходимость носить наручные часы отпала с появлением мобильных телефонов). Сам факт возможности замены товара отрасли чем-то другим порождает важнейшие, с точ­ки зрения стратегического планирования, вопросы: • какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен­ные) повлияют на деятельность фирм отрасли? • что должны делать фирмы отрасли, чтобы избежать появления подобных заменителей? Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный ситуацион­ный характер и могут быть получены в результате специально спла­нированных и проведенных исследований. Вышеперечисленные ситуации, имеющие место в конкурентной среде, дают понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать предприятию при попытке провести структурный анализ своей конкурентной среды.Анализ структуры отрасли – конкурентного окружения предприятия – позволяет получить представление о нео­пределенности и сложности его рабочей среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на предприятие в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать. При проведении структурного анализа отрасли необходимо опреде­лить интенсивность в ней конкуренции и уровень воздействия на предприятие каждой из пяти ключевых конкурентных сил. Методика структурного анализа отрасли позволяет предприятию определить наиболее мощные ключевые силы отрасли для фор­мулирования своей стратегии и разра­ботать эффективный план действий, направленный на удержание прочной позиции при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Структурный анализ конкурентного окружения организации

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название модель пяти сил (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующих положениях:

Модель пять сил М. Портера

  • 1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.
  • 2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
    • · угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов; власть покупателей;
    • · власть поставщиков; угрозы со стороны заменителей товара или услуги; уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.
  • 3. Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Рис. 6. Модель пять сил М. Портера

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются на большее количество продукции. При этом многие расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связаны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение затраты-эффективность.

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

  • · покупатели сконцентрированы;
  • · имеются альтернативные источники снабжения;
  • · стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

  • · поставщики сконцентрированы;
  • · стоимость замены одного поставщика другим велика;
  • · покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

  • · может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры Эппл — компьютеры Ванг);
  • · возможна косвенная замена — один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

  • 1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
  • 2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
  • 3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
  • 4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
  • 5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:
    • · специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
    • · стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;
    • · эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;
    • · правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

    Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

    Фундаментальной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами.

    Имеется несколько ступеней анализа затрат конкурентов:

    • · анализ стратегических факторов, управляющих затратами;
    • · анализ затрат;
    • · моделирование затрат конкурента.

    Анализ стратегических факторов, управляющих затратами. Эти факторы определяют относительное долгосрочное положение конкурентов компании. Ключевым аспектом анализа является определение того, какие расходы конкурентов могут быть признаны уместными в стратегическом смысле. Анализ затрат предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности, фокусирование.

    Анализ затрат. Этот процесс включает три ключевых момента:

    • · анализ затрат по конкретным продуктам, а также по группам покупателей;
    • · анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка;
    • · разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

    Моделирование затрат конкурента. Для того чтобы эффективно заниматься данным видом деятельности, необходимо обладать информацией по внутренней динамике затрат, финансовым показателям компании, а также изучить саму конкуренцию и микроэкономику конкурентов. Фундаментальным вопросом в этом случае является вопрос относительно определения преимущества компании в конкурентной борьбе и выяснения того, могут ли эти преимущества быть и далее сохранены.

    Для моделирования затрат конкурента можно произвести следующие сопоставления:

    • 1. Каковы будут наши затраты, если мы на своем предприятии будем выпускать продукцию конкурента? Это сопоставление даст ответы на вопросы, касающиеся материальных затрат конкурента на производство, а также ключ к выявлению используемых им технологий и производственного процесса.
    • 2. Каковы были бы наши затраты, если фабрика компании была бы расположена в том же месте, что и у конкурента? Это позволит оценить прямые затраты конкурента.
    • 3. Как отличия в производительности влияют на затраты конкурентов? Такие сравнения могут делаться на базе добавленной стоимости объема продаж, в расчете на одного работника или же оборота основных средств.
    • 4. Каковы будут производственные расходы, если наше предприятие будет иметь те же размеры, что и у конкурентов? Общий объем производства является носителем затрат для каждого отдельного элемента структуры затрат.

    Ответы на эти вопросы позволят компании сделать важные заключения о ее конкурентоспособности по затратам.

    КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЕГО ИЗМЕНЕНИЙ

    В результате освоения материала главы 3 студент должен:

    знать

    • o содержание и области применения модели пяти сил М. Портера;
    • o отличия стратегических решений от оперативных;
    • o содержание общих конкурентных стратегий;

    уметь

    • o проводить структурный анализ отраслевого окружения организации;
    • o анализировать стратегические факторы, управляющие затратами конкретной организации;

    владеть

    o навыками проведения стратегического группового анализа.

    Структурный анализ конкурентного окружения организации

    Анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше мы уже обсудили различные типы среды и выяснили, что вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды посредством анализа. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды организации в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

    Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно придти к следующим заключениям:

    • — чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
    • — чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
    • — сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
    • — чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

    Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно на пути использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организации, и позволяющих оценить интенсивность их воздействия.

    Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, была предложена в 1985 г. М. Портером и получила название «модель пяти сил» (рис. 3.1).

    Модель пяти сил М. Портера

    Рис. 3.1. Модель пяти сил М. Портера

    Свою модель пяти сил Портер основывает на следующих положениях.

    • 1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.
    • 2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
      • — угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;
      • — власть покупателей;
      • — власть поставщиков;
      • — угрозы со стороны заменителей товара или услуги;
      • — уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

      Методика структурного анализа позволяет компании разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

      Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздействия всех пяти сил Портера.

      Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Вероятность осуществления угрозы проникновения на рынок новых участников, которые изменят существующую картину противоборства конкурирующих фирм, определяется высотой существующих барьеров и уровнем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, дифференциация.

      Эффект масштаба. Этот эффект достигается тогда, когда общие постоянные производственные затраты распределяются между большим количеством продукции. Так, некоторые расходы на единицу продукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

      Потребности в капитале для проникновения на рынок. Данные потребности связаны с эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые организация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

      Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

      Эффект роста производительности. Производительность возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты — эффективность» в планировании и координации работ.

      Диверсификация. Диверсификация означает поставку продукта или услуг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют в своем распоряжении средства преодоления барьеров для проникновения новых конкурентов.

      В целом эти препятствия для проникновения отличаются в различных отраслях промышленности. При этом в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства проектировщик стратегии должен определить, какие препятствия реально существуют и в какой степени они облегчают или усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

      Власть покупателей и поставщиков

      Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей и поставщиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. По Дж. Джонсону, К. Шоулзу и Р. Уиттингтону власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при следующих обстоятельствах:

      • — когда покупатели сконцентрированы;
      • — когда имеются альтернативные источники снабжения;
      • — когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости.

      В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.

      Точно так же Дж. Джонс, К. Шоулз и Р. Уиттингтон выводят условия, при которых власть поставщиков будет велика:

      • — когда поставщики сконцентрированы;
      • — когда стоимость замены одного поставщика другим велика;
      • — когда покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

      Если выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

      Угроза заменителей

      В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает М. Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений.

      • 1. Может производиться прямая замена одного товара на другой (например, компьютеры «Apple» заменяют компьютеры «IBM»).
      • 2. Возможна косвенная замена, т.е. один товар опосредованно заменяется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).
      • 3. Сам факт возможности замены порождает важнейшие с точки зрения стратегического планирования вопросы: какова степень угрозы, как заменители (прямые или косвенные) повлияют на деятельность организации; что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей? Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуационный характер и могут быть получены в результате специально спланированных и проведенных исследований

      Уровень конкурентной борьбы. Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важнейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет ряд взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

      • 1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.
      • 2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.
      • 3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.
      • 4. Необходимость в индивидуализации продукции. Индивидуализация продукции ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным продавцам. Ясно, что при отсутствии дифференциации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.
      • 5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возможные препятствия для выхода:
        • — специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;
        • — стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;
        • — эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;
        • — правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

        Вышеперечисленные силы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

        1. Структурный анализ конкурентного окружения организации

        Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посред-ством анализа вполне возможно получить представление о нео-пределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

        Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ-ные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

        * чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

        * чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

        * сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

        * чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан-ного со стратегией риска.

        Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

        Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда-чу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

        Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующих положени-ях:

        1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промыш-ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

        2. При проведении структурного анализа необходимо опреде-лить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор-мулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами явля-ются:

        * угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

        * угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

        * уровень конкурентной борьбы между традиционными конку-рентами.

        3. Методика структурного анализа позволяет компании разра-батывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, по-зволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

        Рис. 6. Модель пять сил М. Портера

        Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст-вия всех пяти сил.

        Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров-нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез-ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

        Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто-янные производственные затраты распределяются на большее ко-личество продукции. При этом многие расходы на единицу про-дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ-ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

        Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа-ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга-низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

        Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам рас-пространения продукции или услуг.

        Эффект роста производительности. Производительность возра-стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

        Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус-луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

        В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль-но существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

        Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан-ном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

        * имеются альтернативные источники снабжения;

        * стоимость сырья составляет значительную часть общей сто-имости продукции.

        В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

        Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

        * стоимость замены одного поставщика другим велика;

        * покупатели поставщика не имеют для него большого значе-ния.

        Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве-роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

        Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз-личных направлений:

        * может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компь-ютеры «Ванг»);

        * возможна косвенная замена — один товар опосредованно за-меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

        Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ-ки зрения стратегического планирования, вопросы:

        * какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен-ные) повлияют на деятельность организации?

        * что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

        Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуацион-ный характер и могут быть получены в результате специально спла-нированных и проведенных исследований.

        Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими кон-курентами также важна и заслуживает рассмотрения в структур-ном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важ-нейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож-ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

        1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуа-ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис-тики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон-куренции.

        2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

        3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир-мы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

        4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

        5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицатель-ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож-ные препятствия для выхода:

        * специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

        * стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, из-менения ее общей стоимости и т.д.;

        * эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли-дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

        * правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

        Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *